Обязательность

Отрицательной стороной корпоративных органи­зационных культур является то, что они воспитывают в сотрудниках нежелание брать на себя ответственность за выполнение задач. "Мое или твое?" – к сожалению, не слишком распространенный вопрос в лексиконе ор-

ганизаций. Там бытует мнение, что подобные вопросы неприлично задавать. "Мы все этим занимаемся" – до­стойное отношение, которое, впрочем, редко совпадает с реальностью в рутинной повседневной работе. Слиш­ком много совещаний заканчивается ничем: у участ­ников остается смутное ощущение, что нечто должно произойти, и сердце греет надежда на то, что требуемый результат не является их личной обязанностью.

На мой взгляд, действительно невежливо отпускать людей с совещания без чувства ясности. Настоящая сплоченность группы выражается в ответственности за постановку конкретных задач и их поручение отде­льным людям, чтобы каждый мог избавиться от раздра­жения, вызванного неопределенностью.

Опять-таки, если вы были на таких совещаниях, то поймете, о чем я говорю. Если не были – рискните и спросите: "Итак, каковы дальнейшие действия по дан­ному проекту?" в конце обсуждения любого пункта на повестке дня следующего совещания персонала или се­мейного совета за обеденным столом.

Производительность

Обычно производительность организаций повыша­ется, когда они моделируют и культивируют заблагов­ременное принятие решений о дальнейших действиях. По причинам, указанным выше, определение требуе­мого объема физических ресурсов, необходимых для выполнения конкретных задач сразу после того, как намечена цель, позволяет достичь больших результатов с меньшими затратами.

Умение преодолевать барьеры изощренного творчес­кого мышления, которое способно сковать наши дейст­вия, т.е. разрывать мысленную паутину, которую мы вьем в своем сознании, является великим искусством. Производительность   десятилетиями   превозносилась

как основной показатель, к повышению которого дол­жен стремиться каждый. Все, что помогает увеличить конечный результат, может повысить производитель­ность. Однако в современном мире интеллектуального труда ни компьютеры, ни достижения в сфере телеком­муникаций, ни семинары по руководству не принесут никаких результатов в данном направлении, пока не увеличится деятельная отдача их участников. А для этого нужно думать о проблемах, которые возникают в вашей жизни, до того, как вам придется это сделать.

Программа действий сопряжена с рисками и за-тратами, но они гораздо меньше долгосрочных рисков и затрат, к которым может привести удобное бездействие.

Ценность стандарта принятия решений о дальнейших действиях

Несколько искушенных высших руководителей отмечали, что внедрение вопроса "Каков следующий шаг?" в качестве стандарта деятельности в их организа­циях радикально отразилось на результативности рабо­ты. Постановка вопроса навсегда изменила к лучшему их организационную культуру.

Почему? Потому что вопрос вносит ясность, стиму­лирует обязательность, увеличивает производитель­ность и расширяет возможности.

Брок Кисолм

Так когда же, по-вашему, большинство людей опре­деляет основную массу дальнейших действий в рамках своих проектов – когда они возникают или когда ситуа­ция становится взрывоопасной? И как вы думаете, улуч­шится ли качество их жизни, если они будут заниматься этой интеллектуальной работой сразу, а не в последний момент? Какой способ мышления позволяет бодрее шагать по жизни? Определение дальнейших действий по проектам в момент их первого появления на экра­не вашего индикатора и их последующее эффективное подразделение на категории действий, которые можно выполнить в конкретной обстановке? Или лучше не ду­мать о том, что нужно сделать, до момента, когда при­ходится что-то делать, а затем бросать монету, пытаясь наверстать упущенное и замазать дыры?

Отказ от выбора дальнейших действий до последней, крити-ческой минуты существенно снижает эффективность работы и создает излишнее внутреннее напряжение.

Большинство людей на мой вопрос о том, в какой мо­мент в их компаниях принимаются решения о дальней-

ших действиях, отвечают: "Когда все вот-вот взорвется". Одна международная корпорация, с которой я работал, провела среди сотрудников опрос об источниках стресса в организационной культуре. Основной жалобой оказа­лась работа в аварийных условиях последнего момента, которую постоянно пропагандировали руководители рабочих групп, неспособные на начальном этапе при­нять нужные решения.

Джордж Ф. Норденхольт

Пункты вашего списка либо кажутся вам привлека­тельными, либо вызывают отвращение: промежуточ­ного состояния не существует. Вам хочется либо за­вершить задачу, либо вообще не думать о том, что она собой представляет, и ни при каких обстоятельствах не приступать к ее решению. Часто единственным разли­чием между двумя крайностями является отсутствие решения о дальнейших действиях.

Все, что находится в ваших списках и стопках, либо привле-кает вас, либо вызывает отвращение – когда дело доходит до "рутины", промежуточного состояния не существует.

Работая с людьми, которые слушали мои семинары или проходили подготовку с моими коллегами, я обна­ружил, что один из недостатков, не позволяющих им удержаться в седле, состоит в том, что они превращают свои списки дальнейших действий в списки задач или подпроектов, вместо того, чтобы ограничиваться конк­ретными шагами. Они все равно опережают большинст­во людей по темпам работы только потому, что записы­вают напоминания, но часто застревают на месте и меш­кают с делами, поскольку вносят в списки такие пункты, как: "Встреча с оргкомитетом банкета", "День рождения Джонни", "Приемная", "Презентация слайдов".

Иными словами, дела снова становятся бесформен­ными, рутинными, а не остаются на уровне действий. По перечисленным пунктам не намечено четких даль­нейших действий, и тот, кто заполняет список подоб­ными заданиями, постоянно перегружает свое сознание при каждом взгляде на него.

Это можно назвать дополнительной работой? Яв­ляется ли определение дальнейших шагов по каждой проблеме дополнительным усилием, которого можно не прилагать? Конечно, нет. Например, если вам нужно починить автомобиль, то в определенный момент вам все равно придется определять дальнейшие действия. Проблема в том, что большинство людей тянут до по­следнего момента, когда первоочередным шагом являет­ся "Позвонить в автоклуб, чтобы они прислали тягач!"

Вы можете справиться с делами по очереди, но вам не под силу решать проблемы оптом.

Марк Твен

Это – доступная методика, которую мы в состоянии постоянно оттачивать.

Часто даже самые простые затеи заходят в тупик, потому что мы не можем окончательно решить, каким будет следующий шаг. Участники моих семинаров час­то вносят в списки такие задания, как "Отладить рабо­ту автомобиля". Является ли отладка первоочередным действием? Нет, если вы не идете к машине в рабочей одежде, с гаечным ключом в руке.

"Так каким же будет ваш следующий шаг?"

"Ой… Ну, надо отвезти машину в гараж. Ах да, снача­ла нужно узнать, возьмут ли ее в ремонт. Наверно, сле­дует позвонить в мастерскую и назначить время".

"У вас есть номер?"

"Черт, нет… У меня нет номера гаража. Фред посове­товал мне хорошую мастерскую, но номера у меня нет. Я знал, что в уравнении слишком много неизвестных".

Если не определен следующий шаг, то между текущим поло-жением вещей и желаемым результатом остается несокра­тимый разрыв.

Часто именно это и происходит с массой проблем, возникающих у различных людей. Мы смотрим на про­ект, и часть нашего сознания думает: "У меня есть не все сведения, необходимые для достижения результата". Мы знаем, что чего-то не хватает, но не знаем чего, по­этому отказываемся от осуществления проекта.

"Так каковы ваши дальнейшие действия?"

"Мне нужно узнать номер. Наверно, можно узнать его у Фреда".

"У вас есть номер Фреда?"

"У меня есть номер Фреда!"

Таким образом, на самом деле первым шагом будет "Позвонить Фреду, чтобы узнать номер мастерской".

Вы заметили, сколько предыдущих шагов нужно от­следить для того, чтобы четко определить следующее действие по проекту? Это типичный случай. В списках большинства людей присутствует масса проектов по­добного рода.