Выбор возможных активных действий

А теперь нам предстоит ответить на следующий воп­рос: "Каковы дальнейшие действия?"

Чтобы ответить на этот вопрос, предлагаю вернуть­ся к списку, куда вы поместили мысленный материал (см. главу 5). Или, по крайней мере, подумать обо всех проектах, которые могут занимать ваши мысли. У вас не возникает ощущения, что их осуществление продви­гается не так уверенно и не так эффективно, как могло бы? Вполне вероятно, что это так: несколько проектов немного застряли на месте.

Если бы вы не знали наверняка, что вам действи­тельно необходимо первым делом позвонить кому-то, отправить электронное сообщение, просмотреть какие-то материалы или купить что-то в магазине, то не вы­полнили бы этих действий. Самое смешное, что на опре­деление первого шага практически по каждому пункту списка вам понадобилось бы всего лишь около десяти секунд. Но именно эти десять секунд размышлений и есть та процедура, которую основная масса людей не проделывает с большинством пунктов списка.

Например, в списке моего клиента может оказаться такой пункт, как "шины".

Я спрашиваю: "Что имеется в виду?"

Он отвечает: "Ну, мне нужно поменять шины на ав­томобиле".

"Так каким будет ваш первый шаг?"

На этом этапе клиент обычно морщит лоб, думает пару секунд и приходит к заключению: "Ну, наверное, надо позвонить в магазин автозапчастей и узнать рас­ценки".

Примерно столько времени нужно, чтобы решить, каково первоочередное действие практически по каж­дому пункту. Всего лишь несколько секунд сосредото­ченных рассуждений, которые большинство людей еще не проделали с основной массой материала.

Также, вероятнее всего, можно утверждать, что чело­век, который хочет поставить новые шины на свой авто­мобиль, уже достаточно давно озабочен этой проблемой. И, вероятно, он уже не раз находился у телефона и имел в своем распоряжении достаточно времени и/или сил для того, чтобы сделать необходимый звонок. Почему же он так и не позвонил? Потому что последнее, чем ему хотелось заняться в тот момент, был пересмотр всех проектов, включая замену шин, и определение дальней­ших действий по этому поводу. Проще говоря, он вооб­ще не был настроен на размышления.

Ему нужно было заранее определить требуемые действия. Если они уже определены, то, когда у него появится пятнадцать свободных минут перед началом совещания, а запас энергии по десятибалльной шкале будет равен 4,2, он сможет взглянуть на список возмож­ных вариантов и с радостью увидеть в нем пункт "По­звонить в магазин запчастей и узнать расценки". "Эту задачу я могу с успехом выполнить", – подумает он, и у него появится реальный мотив для того, чтобы позво­нить и затем ощутить вкус победы после завершения полезного дела при текущем запасе времени и энергии. При данных обстоятельствах он не может начать подго­товку черновика серьезного договора с клиентом, но ре­сурсы позволяют ему набрать номер и быстро получить полезную информацию. Вполне вероятно, что в скором

времени он, взглянув на новые шины своего автомоби­ля, почувствует прилив гордости.

Определение содержания конкретных действий на самом приземленном уровне и упорядочение надеж­ных вешек-напоминаний о них являются ключевыми средствами повышения производительности.

Секрет завоевания преимущества состоит в том, чтобы начать. Секрет успешного начала – в том, чтобы разбить сложные непосильные проблемы на маленькие выполнимые задания и начать с самого первого из них.

Важность определения дальнейших действий

Моя индивидуальная задача – координировать ту ста­дию мыслительного процесса, на которой ставится воп­рос "Каковы дальнейшие действия?" В мечтах я вижу мир, где ни одна встреча, ни одна дискуссия и ни один сеанс общения не заканчивается, пока не будет четко ре­шено, нужны ли какие-то конкретные шаги и, если это так, то какие шаги необходимы или, по крайней мере, кто за них отвечает. Я вижу организации, внедряющие стандарт, согласно которому все, что оказывается на учас-тке каждого сотрудника, анализируется с точки зрения необходимости принятия активных мер и соответству­ющие решения обрабатываются надлежащим образом. Представьте себе, что можете свободно сосредоточиться на более серьезных проблемах и возможностях.

За годы работы я наблюдал небывалые сдвиги в рабо­те и производительности тех организаций, где индиви­дуумы и группы постоянно задавали ключевой вопрос: "Каков следующий шаг?" Каким бы простым ни казал­ся нам вопрос, его редко можно увидеть на надлежащем месте в системе организационных приоритетов.

Когда вопрос "Каков следующий шаг?" внедряется в орга-низационную культуру на базовом уровне, автоматически повышается эффективность работы, производительность, задачи становятся яснее и позволяют лучше сосредоточить внимание.

Одна из наиболее серьезных проблем, с которой вы можете столкнуться, когда привыкнете задавать этот

вопрос самому себе и окружающим, состоит в том, что общение с людьми, не сознающими его важности, может вас сильно разозлить. Он настолько быстро проясняет ситуацию, что работа с людьми и организационными средами, которые не внедрили его в свою деятельность, может показаться ночными кошмаром.

Все мы обязаны решать, каких результатов хотим до­стичь (если вообще есть такая необходимость) самосто­ятельно и в ходе общения с другими. И в какой-то мо­мент нам приходится определять следующее физичес­кое действие в рамках достижения любого результата, в котором мы заинтересованы. Но существует огромная разница между принятием такого решения в момент возникновения проблемы и определением первоочеред­ных шагов, когда ситуация становится взрывоопасной.

Вычерпывание воды из лодки отнимает силы, которые нужны для гребли

Я должен быть уверен в том, что любая просьба или актуальная информация, которую я записываю на авто­ответчике, пересылаю по электронной почте, довожу до сведения собеседника или выписываю на листе бумаги, попадет в систему другого человека, будет обработана, отсортирована и доступна для обращения в качестве ва­рианта дальнейших действий. Если получатель обраба­тывает только голосовые сообщения, а не электронную почту или записки на бумаге, то я вынужден ограни­чиваться только его или ее любимым носителем. Такое поведение недопустимо для организации, которая забо­тится о том, чтобы ее деятельность характеризовалась минимальными затратами.

Если нужны перемены, то вам понадобится уверен­ность в том, что необходимые инициативы найдут над­лежащую поддержку. Качество любой замкнутой сис­темы будет определяться качеством ее самого слабого звена, часто ахиллесовой пятой организации является вялая реакция руководящего лица на инициативы, ко­торые рождаются в системе.

Я замечаю подобные явления особенно часто, когда работаю в организациях, где корзины входящих мате­риалов либо вообще отсутствуют, либо переполнены и долго стоят необработанными. Такие корпоративные структуры часто страдают от прерываний, поскольку нельзя положиться на объявления, помещенные в сис­тему.

Если корпоративная культура предполагает наличие надежных систем, где все прослеживается до уровня от­дельных документов, в ней сразу чувствуется ясность. Все операции в системе выполняются на подсознатель­ном уровне и внимание каждого работника четко сфо­кусировано на проблемах. То же самое касается семей, создавших корзины для входящих материалов – роди­телей, детей, нянек, домовладельцев и всех остальных представителей постоянного круга общения членов се­мьи. Люди часто недоумевают, когда я говорю им, что мы с моей женой Кэтрин кладем разные вещи в корзи­ны друг к другу, даже когда расстояние между нами со­ставляет всего несколько футов; процедура кажется им холодной и механической. Кроме того, что подобные поступки являются проявлением вежливости, позво­ляющим не отрывать друг друга от текущей работы, такая практика укрепляет наши отношения и расши­ряет нашу свободу, поскольку механические действия выполняются в рамках системы, не отнимая внимания ни у кого из нас.

К сожалению, невозможно разработать законода­тельную базу для систем персональной организации. Каждый должен придумать собственный способ, кото­рый позволяет справляться с возникающими задачами. Впрочем, можно возложить на людей ответственность за результаты деятельности и за отслеживание и упо­рядочение всех возникающих дел. Также вы можете поделиться с ними информацией, которую почерпнули из этой книги. По крайней мере, в этом случае у них не будет оправдания, если они упустят что-то из виду.

Организации должны воспитывать культуру, допускающую, что каждому сотруднику положено сделать больше, чем он в состоянии сделать; допускается также пересмотр догово­ренностей о том, чего неделает каждый сотрудник.

Это не означает, что все должны делать все. Я наде­юсь, что описал модель, которую можно внедрить в на­шем сравнительно новом информационном обществе: она предоставляет каждому возможность для выполне­ния намного больших объемов работы, чем он или она способны выполнить. Важнейшей задачей будет отладка процесса постоянного пересмотра обязанностей всех за­интересованных лиц, чтобы никто не переживал о том, что чего-то не делает. Таков реальный интеллектуаль­ный труд на более сложном уровне. Но на этот уровень нет доступа тому, кто не располагает действенной "пу­ленепробиваемой" системой сбора сведений. Помните, вы не сможете пересмотреть соглашение с самим собой, о заключении которого вы не в состоянии вспомнить. И конечно же, вы не можете пересматривать договорен­ности с другими людьми, если их нить утрачена.

Когда группы людей поголовно внедряют требова­ние сбора ста процентов информации, они могут смело отправляться в плавание. Это не значит, что они плывут вправильном направлении или сели на нужный корабль. Это лишь означает, что корабль, на который они сели, плывет в выбранном направлении на всех парусах.

Пересмотреть соглашение с самим собой

Допустим, я сказал вам, что встречусь с вами в четверг, в 16:00, но вскоре после того, как я назначил встречу, необ­ходимость в ней отпала. Теперь, с учетом новых приорите­тов, я принимаю решение не встречаться с вами в четверг в четыре. Вместо того, чтобы просто не явиться, что мне лучше сделать, чтобы не нарушить целостность отноше­ний? Верно – позвонить вам и изменить договоренность. Пересмотр договоренности не является ее нарушением.

Теперь вы понимаете, почему вам сразу становится лучше, если вы выбрасываете из головы все проблемы, вносите их в список и помещаете его перед глазами? Вы автоматически пересматриваете соглашения с самим собой, когда смотрите на них, и либо сразу предприни­маете какие-то действия, либо говорите: "нет, не сейчас". Проблема в следующем: договоренности с самим собой невозможно пересмотреть, если вы не можете вспом­нить об их заключении!

Именно прощение открывает единственную воз-можность творчески размышлять о будущем.

Источник негативных эмоций

Откуда берутся негативные эмоции? Слишком мно­го работы? Да нет, работы всегда слишком много. Если вы расстроились только из-за того, что работы было больше, чем вы могли выполнить, то вам никогда не избавиться от этого ощущения. Избыток работы не яв­ляется источником негативных эмоций. Они возникают по иной причине.

Какие ощущения возникали у вас, когда кто-то на­рушал договоренность с вами? Назначил встречу в четверг в 4 часа пополудни, а сам не явился и не пере­звонил. Что вы испытали? Наверно, разозлились. Цена, которую люди платят за нарушение договоренностей в этом мире, – крах доверия в отношениях с окружающи­ми – всегда несет за собой отрицательный результат.

Чувство тревоги и вины обусловлено не избытком работы; оно возникает автоматически, когда вы нарушаете догово­ренности с самим собой.

А что представляет собой содержимое вашей корзи­ны? Договоренности с самим собой. Ваши отрицатель­ные ощущения являются прямым результатом наруше­ния этих договоренностей – симптомами разложения доверия к самому себе. Если вы собирались набросать черновик стратегического плана и не сделали этого, то вы, естественно, расстраиваетесь. Прикажите себе орга­низоваться, иначе: здравствуй тревога и самобичевание. Собирались провести больше времени с детьми, но не смогли – и вот, пожалуйста: чувствуете себя разбитым и подавленным.

Как предотвратить нарушение внутренних договоренностей

Если отрицательные эмоции обусловлены наруше­нием договоренностей, то у вас есть три пути, позволяю­щих устранить их и избежать негативных последствий.

•  Не заключать договоренности.

•  Выполнить договоренность.

•  Пересмотреть соглашение.

Все три действия позволяют избавиться от внутрен­него дискомфорта.