Выбор возможных активных действий

А теперь нам предстоит ответить на следующий воп­рос: "Каковы дальнейшие действия?"

Чтобы ответить на этот вопрос, предлагаю вернуть­ся к списку, куда вы поместили мысленный материал (см. главу 5). Или, по крайней мере, подумать обо всех проектах, которые могут занимать ваши мысли. У вас не возникает ощущения, что их осуществление продви­гается не так уверенно и не так эффективно, как могло бы? Вполне вероятно, что это так: несколько проектов немного застряли на месте.

Если бы вы не знали наверняка, что вам действи­тельно необходимо первым делом позвонить кому-то, отправить электронное сообщение, просмотреть какие-то материалы или купить что-то в магазине, то не вы­полнили бы этих действий. Самое смешное, что на опре­деление первого шага практически по каждому пункту списка вам понадобилось бы всего лишь около десяти секунд. Но именно эти десять секунд размышлений и есть та процедура, которую основная масса людей не проделывает с большинством пунктов списка.

Например, в списке моего клиента может оказаться такой пункт, как "шины".

Я спрашиваю: "Что имеется в виду?"

Он отвечает: "Ну, мне нужно поменять шины на ав­томобиле".

"Так каким будет ваш первый шаг?"

На этом этапе клиент обычно морщит лоб, думает пару секунд и приходит к заключению: "Ну, наверное, надо позвонить в магазин автозапчастей и узнать рас­ценки".

Примерно столько времени нужно, чтобы решить, каково первоочередное действие практически по каж­дому пункту. Всего лишь несколько секунд сосредото­ченных рассуждений, которые большинство людей еще не проделали с основной массой материала.

Также, вероятнее всего, можно утверждать, что чело­век, который хочет поставить новые шины на свой авто­мобиль, уже достаточно давно озабочен этой проблемой. И, вероятно, он уже не раз находился у телефона и имел в своем распоряжении достаточно времени и/или сил для того, чтобы сделать необходимый звонок. Почему же он так и не позвонил? Потому что последнее, чем ему хотелось заняться в тот момент, был пересмотр всех проектов, включая замену шин, и определение дальней­ших действий по этому поводу. Проще говоря, он вооб­ще не был настроен на размышления.

Ему нужно было заранее определить требуемые действия. Если они уже определены, то, когда у него появится пятнадцать свободных минут перед началом совещания, а запас энергии по десятибалльной шкале будет равен 4,2, он сможет взглянуть на список возмож­ных вариантов и с радостью увидеть в нем пункт "По­звонить в магазин запчастей и узнать расценки". "Эту задачу я могу с успехом выполнить", – подумает он, и у него появится реальный мотив для того, чтобы позво­нить и затем ощутить вкус победы после завершения полезного дела при текущем запасе времени и энергии. При данных обстоятельствах он не может начать подго­товку черновика серьезного договора с клиентом, но ре­сурсы позволяют ему набрать номер и быстро получить полезную информацию. Вполне вероятно, что в скором

времени он, взглянув на новые шины своего автомоби­ля, почувствует прилив гордости.

Определение содержания конкретных действий на самом приземленном уровне и упорядочение надеж­ных вешек-напоминаний о них являются ключевыми средствами повышения производительности.

Секрет завоевания преимущества состоит в том, чтобы начать. Секрет успешного начала – в том, чтобы разбить сложные непосильные проблемы на маленькие выполнимые задания и начать с самого первого из них.

Вычерпывание воды из лодки отнимает силы, которые нужны для гребли

Я должен быть уверен в том, что любая просьба или актуальная информация, которую я записываю на авто­ответчике, пересылаю по электронной почте, довожу до сведения собеседника или выписываю на листе бумаги, попадет в систему другого человека, будет обработана, отсортирована и доступна для обращения в качестве ва­рианта дальнейших действий. Если получатель обраба­тывает только голосовые сообщения, а не электронную почту или записки на бумаге, то я вынужден ограни­чиваться только его или ее любимым носителем. Такое поведение недопустимо для организации, которая забо­тится о том, чтобы ее деятельность характеризовалась минимальными затратами.

Если нужны перемены, то вам понадобится уверен­ность в том, что необходимые инициативы найдут над­лежащую поддержку. Качество любой замкнутой сис­темы будет определяться качеством ее самого слабого звена, часто ахиллесовой пятой организации является вялая реакция руководящего лица на инициативы, ко­торые рождаются в системе.

Я замечаю подобные явления особенно часто, когда работаю в организациях, где корзины входящих мате­риалов либо вообще отсутствуют, либо переполнены и долго стоят необработанными. Такие корпоративные структуры часто страдают от прерываний, поскольку нельзя положиться на объявления, помещенные в сис­тему.

Если корпоративная культура предполагает наличие надежных систем, где все прослеживается до уровня от­дельных документов, в ней сразу чувствуется ясность. Все операции в системе выполняются на подсознатель­ном уровне и внимание каждого работника четко сфо­кусировано на проблемах. То же самое касается семей, создавших корзины для входящих материалов – роди­телей, детей, нянек, домовладельцев и всех остальных представителей постоянного круга общения членов се­мьи. Люди часто недоумевают, когда я говорю им, что мы с моей женой Кэтрин кладем разные вещи в корзи­ны друг к другу, даже когда расстояние между нами со­ставляет всего несколько футов; процедура кажется им холодной и механической. Кроме того, что подобные поступки являются проявлением вежливости, позво­ляющим не отрывать друг друга от текущей работы, такая практика укрепляет наши отношения и расши­ряет нашу свободу, поскольку механические действия выполняются в рамках системы, не отнимая внимания ни у кого из нас.

К сожалению, невозможно разработать законода­тельную базу для систем персональной организации. Каждый должен придумать собственный способ, кото­рый позволяет справляться с возникающими задачами. Впрочем, можно возложить на людей ответственность за результаты деятельности и за отслеживание и упо­рядочение всех возникающих дел. Также вы можете поделиться с ними информацией, которую почерпнули из этой книги. По крайней мере, в этом случае у них не будет оправдания, если они упустят что-то из виду.

Организации должны воспитывать культуру, допускающую, что каждому сотруднику положено сделать больше, чем он в состоянии сделать; допускается также пересмотр догово­ренностей о том, чего неделает каждый сотрудник.

Это не означает, что все должны делать все. Я наде­юсь, что описал модель, которую можно внедрить в на­шем сравнительно новом информационном обществе: она предоставляет каждому возможность для выполне­ния намного больших объемов работы, чем он или она способны выполнить. Важнейшей задачей будет отладка процесса постоянного пересмотра обязанностей всех за­интересованных лиц, чтобы никто не переживал о том, что чего-то не делает. Таков реальный интеллектуаль­ный труд на более сложном уровне. Но на этот уровень нет доступа тому, кто не располагает действенной "пу­ленепробиваемой" системой сбора сведений. Помните, вы не сможете пересмотреть соглашение с самим собой, о заключении которого вы не в состоянии вспомнить. И конечно же, вы не можете пересматривать договорен­ности с другими людьми, если их нить утрачена.

Когда группы людей поголовно внедряют требова­ние сбора ста процентов информации, они могут смело отправляться в плавание. Это не значит, что они плывут вправильном направлении или сели на нужный корабль. Это лишь означает, что корабль, на который они сели, плывет в выбранном направлении на всех парусах.

Внедрение процедуры сбора информации на уровне организаций и отношений

Что происходит, когда каждому участнику груп­пы – супружеской пары, отдела, персонала, семьи, ком­пании – можно доверять, не боясь о том, что он может что-то упустить из виду? Честно говоря, если вы этого достигли, вы вряд ли будете задумываться о том, кто как "владеет мячом": у вас появятся гораздо более серь­езные предметы для размышления.

Но если пробелы в общении по-прежнему составля­ют проблему, то, вероятно, в организационной культу­ре присутствует определенный уровень беспокойства и нервозности. Люди уверены, что без постоянной опе­ки и надзора проблемы просто исчезают в системе, что­бы потом взорваться в любой момент. Они не понимают следующего: страх вызван тем, что данное положение вещей глубоко укоренилось в их сознании, подобно фундаментальным принципам мироздания, таким, как закон земного притяжения. Такое положение вещей нужно менять.

Я убедился в этом за долгие годы размышлений. Когда порядочные люди, не внедрившие описанных привычек в свое поведение, появляются в моей жизни, они сразу бросаются мне в глаза и напоминают забин­тованный нарыв на большом пальце. Я прожил уже двадцать лет, руководствуясь стандартами свободной психической оперативной памяти и четких и ясных пределов содержимого корзин входящих материалов. Когда необработанная запись лежит без дела в чьей-то

корзине или когда он (она) в ходе беседы кивает и гово­рит "да, я так и сделаю", но ничего не записывает, мой индикатор "ай-ай-ай" сразу загорается. В моем мире такое поведение недопустимо. Есть дела гораздо более серьезные, чем заботы о пробелах в системе.

Работа по сбору информации

Постарайтесь собрать любые, еще не собранные, ма­териалы. Когда вы говорите себе: "Ах да, нужно купить масла в следующий раз, когда заеду в магазин" и запи­сываете напоминание в список продуктов, на душе сра­зу становится легче. Когда вы вспоминаете: "Я должен позвонить банкиру по поводу трастового фонда" и запи­сываете напоминание туда, где наверняка увидите его, находясь рядом с телефоном, вы чувствуете облегчение. Но ваши ощущения кардинально изменятся, когда вы будете знать, что собрали все.

Это не означает, что ваше сознание будет пусто. Если вы в сознании, то оно всегда будет на чем-то сосредото­чено. Но если вы сосредотачиваетесь на каждой пробле­ме отдельно, то вы – действительно в "рабочей зоне".

Советую вам поменьше думать о проблемах, и по­больше – об их решении. Вы ведь хотите, чтобы ваши размышления о людях и проектах приносили поль­зу, а не только напоминали вам об их существовании. Чтобы полностью раскрыть возможности этой более продуктивной части сознания, вам понадобится зафик­сировать всю информацию. Нужно научиться сосре­дотачиваться и изменять свое поведение, чтобы быть в состоянии распознавать и фиксировать даже самые не­значительны договоренности с самим собой по мере их возникновения в вашем сознании. Максимально полное

выполнение процедуры сбора информации и последу­ющее внедрение привычки записывать все новые дела по мере их возникновения придаст вам сил и увеличит вашу производительность.

Отец Десмонд Вилсон

Тот факт, что вы не можете вспомнить о соглаше­нии, заключенном с самим собой, не означает, что вы не чувствуете ответственности за его выполнение. Спроси­те любого психолога, какие представления о прошлом и будущем у той части вашего сознания, где хранятся списки невыполненных задач; ответ – никаких. Там все в настоящем времени. Это означает, что как только вы скажете себе, что нужно что-то сделать, и поместите напоминание в краткосрочную память, часть вашего со­знания будет думать, что выполнением данной задачи нужно заниматься постоянно. А это значит, что если вы поставили перед собой две задачи и поместили их толь­ко в собственную оперативную память, то у вас сразу возникнет ощущение поражения и стресса, поскольку вы не можете одновременно заняться их выполнением.

Если вы принадлежите к большинству людей, то, вероятно, у вас дома есть какое-то складское помеще­ние – может быть, гараж, который вы решили убрать и расчистить (возможно, это уже длится шесть лет). В та­ком случае часть вашего сознания думает, что вам сле­дует чистить гараж по двадцать четыре часа в сутки в те­чение шести лет! Не удивительно, что многие люди та­кие усталые! А разве вы не слышите тихий внутренний голос в своем "мысленном совете", который каждый раз, когда вы проходите мимо гаража, спрашивает: "Почему мы проходим мимо гаража?! Разве мы не должны зани­маться его уборкой!?" Поскольку вы не можете вынести этого скулежа, который гложет вас изнутри, вы, по мере возможности, вообще не заходите в гараж. Если вы хо­тите, чтобы голос заткнулся, то у вас есть три способа, позволяющие разобраться с собой:

1.  Снизить свои требования к гаражу (возможно, вы это уже сделали). "Да, у меня захламленный гараж. А кому какое дело?"

2.  Выполнить договоренность – вычистить гараж.

3. Хотя бы поместить уборку гаража в список "Ког­да-нибудь/может быть". В таком случае при ежене­дельном обзоре этого списка вы сможете, заметив этот пункт, сказать себе, "Не на этой неделе". И в очередной раз, проходя мимо гаража, вы услышите, как ваш внут­ренний голос скажет только: "Ха! Не на этой неделе".

Я говорю совершенно серьезно. Похоже, часть наше­го сознания не может отличить внутренней договорен­ности о чистке гаража от решения о покупке компании. В сознании оба соглашения – всего лишь договорен­ности, соблюденные или нарушенные. Если вы храни­те проблему только в своей голове, то она станет нару­шенной договоренностью, так что постарайтесь сразу заняться ее решением.