Попытки упорядочить свою жизнь сверху вниз, когда нижние уровни выходят из-под контроля

Основная причина, по которой имеет смысл дви­гаться снизу вверх, состоит в том, что данный подход позволяет первым делом освободить все уровни созна­ния, чтобы творческая мысль могла сосредоточиться на более значимых, но расплывчатых представлениях, для которых вам следует определить четкие границы. Дан­ная методология обладает высокой степенью гибкости и свободы и включает весьма эффективные универсаль­ные мыслительные и организационные приемы, кото­рые действуют независимо от выбора основных акцен­тов. Поэтому методику стоит освоить вне зависимости от реального содержания ваших текущих проблем. Из­мените свое сознание, и данная процедура позволит вам с максимальной скоростью приспособиться к перемене. Зная о своих новых способностях, вы сможете позво­лить себе поучаствовать в более крупной игре. Перед вами откроется поистине масса возможностей.

В то время как уровень 50 000 футов, несомненно, является самым важным контекстом расстановки при­оритетов, мой опыт показывает, что если мы опреде­лим и выполним задачи, с которыми сталкиваемся на всех уровнях, особенно на Взлетной полосе и на высоте 10 000 футов, то получим дополнительные ресурсы для решения более серьезных проблем. Хотя движение сни­зу вверх не является ключевым подходом, с практичес-

кой точки зрения оно представляет критически важный фактор достижения равновесия, высокой продуктив­ности и комфорта в жизни.

Взлетная полоса. Первым делом нужно убедиться, что ваши списки действий завершены, а это уже может оказаться весьма сложной задачей. Те, кто сосредотачи­вает внимание на сборе и непредвзятой записи проблем, обнаруживают, что накопилось много дел, которые они забыли упомянуть, поместили не в ту категорию или просто не заметили.

Если у вас, помимо календаря, не отмечено хотя бы пятьдесят первоочередных и ожидаемых действий, включая повестки дня и совещания, то я сомневаюсь в том, что вы действительно записали все дела. Впро­чем, если вы внимательно следовали рекомендациям и выполняли шаги, приведенные в части II, то, возмож­но, ваши списки и вправду полны. Если это не так и вы действительно хотите до конца разобраться с данным уровнем, то вам следует выделить немного времени и отработать главы с 4 по 6 в активном режиме. Когда приведете данный уровень управления деятельностью в соответствие с текущей ситуацией, у вас сразу появится более четкое представление о срочных приоритетах: по-другому разобраться в них практически невозможно.

10 000 футов. Придайте завершенную форму списку проектов. Действительно ли он охватывает все пробле­мы, требующие от вас выполнения сразу нескольких действий? Именно он определяет границы еженедель­ных операций и позволяет освобождать сознание на бо­лее продолжительное время.

Многоуровневый анализ текущей работы автоматически улучшит вашу концентрацию, внутренний порядок и чувство приоритетов.

Если вы составите полный перечень всех результа­тов, которых хотите достичь на данном уровне в работе и в жизни, то обнаружите необходимые действия, о ко­торых даже не подозревали. Одно только составление такого объективного перечня упрочнит базу для приня­тия решений о том, чем следует заниматься в свободное время. Когда люди обновляют свои списки проектов, они обязательно обнаруживают несколько шагов, ко­торые можно предпринять сразу, чтобы сдвинуть наме­ченные дела с места.

Мало кто хранит четкую информацию о проектах в объективной форме и имеет к ней постоянный доступ. Прежде чем начинать какую бы то ни было дискуссию о том, что следует сделать за сегодняшний день, нужно сначала обеспечить доступ к требуемой информации.

Повторяю: если вы внедряли методологию, описан­ную в книге, на практике, то ваш список проектов бу­дет именно таким, каким он должен быть. Большинству участников наших тренингов нужно от десяти до пят­надцати часов, чтобы собрать, обработать и организо­вать данные в систему, которую они могут с увереннос­тью назвать полной.

20 000 футов. Это – уровень "текущих профессио­нальных обязанностей". Какие роли вы играете? В про­фессиональном смысле вопрос подразумевает ваше те­кущее служебное положение. На уровне личности по­ложение подразумевает вашу роль в семье, в обществе и, естественно, собственное представление о себе как о дееспособном субъекте.

Возможно, вы уже определили и выписали неко­торые из своих ролей. Если вы недавно заняли новую должность и существует соглашение или контракт, раз­граничивающий сферы вашей ответственности, то это, конечно, хорошее начало. Если раньше вы выполняли упражнения по определению целей и идеалов и у вас

остались соответствующие материалы, то их тоже мож­но добавить в комплекс.

Составьте и ведите список под названием "Сферы концентрации внимания". Вы можете разделить его на подсписки "Профессиональные" и "Частные": в этом случае постарайтесь регулярно пересматривать оба перечня. Это – один из самых полезных контрольных списков, которые вы можете создать для повышения уровня личной организованности. Он не потребует от вас такой же еженедельной пересортировки, как спи­сок проектов; скорее всего, он будет предназначен для менее частых обращений. В зависимости от скорости изменений, происходящих в наиболее важных сферах вашей жизни и работы, данный список следует исполь­зовать в качестве напоминания о потенциальных новых проектах, обращаясь к нему с периодичностью от одно­го до трех месяцев.

Если вы не имеете четкого представления о том, в чем состо­ит ваша работа, она всегда будет давить на вас.

У вас, вероятно, насчитывается от четырех до семи ключевых сфер ответственности в работе и пример­но столько же – в частной жизни. Ваша работа может предполагать такие направления, как управление пер­соналом, системное проектирование, долгосрочное пла­нирование, административная поддержка, маркетинг и составление рабочих графиков; вы можете отвечать за коммунальные услуги, выполнение заказов, конт­роль качества, управление активами и т.д. Если у вас собственное дело, то направлений, требующих вашего внимания, будет гораздо больше, чем если бы вы выпол­няли конкретные обязанности в крупной организации. Остальные сферы вашей жизни могут предполагать на­личие таких приоритетных направлений, как родитель­ские обязанности, участие в партнерских соглашениях,

церковь, здоровье, общественная деятельность, содер­жание дома, управление финансами, самообразование, творческое самовыражение.

Предназначение списка "Сферы концентрации вни­мания" состоит в том, чтобы дать вам возможность чет­ко определить все свои проекты и дальнейшие действия, чтобы вы могли надлежащим образом выполнять свои обязанности. Если бы вам понадобилось вести учет обя­занностей и объективно оценивать их с точки зрения того, что вы делаете и что должны делать, то вы бы обя­зательно обнаружили проекты, которые нужно добавить к одноименному списку. Просматривая список, можно прийти к заключению, что в некоторых сферах не нуж­но ничего менять, они находятся под контролем. Если же вас "грызет" какая-то проблема, решить ее можно с по­мощью разработанного проекта в соответствующей сфе­ре. "Сферы концентрации внимания", по сути, являются лишь более абстрактной и совершенной формой списка "Спусковые механизмы", описанного ранее.

Каждый клиент из тех, кого я тренировал на протя­жении последних двадцати лет, обнаруживал хотя бы один существенный пробел на данном уровне анализа деятельности. Например, стандартный вид деятельнос­ти, которым занимается менеджер или руководитель -развитие персонала. Поразмыслив, большинство лю­дей приходят к выводу, что нужно добавить к данной категории один или два проекта, таких как, например, "Усовершенствование процедуры оценки производи­тельности".

Обсуждение приоритетов должно объединять все уровни текущих компромиссов, которые вы заключаете с самим собой и с окружающими. Если вы будете под­держивать актуальность контрольного списка "описа­ния работ" и обновлять его, то, вероятно, почувствуете себя спокойнее и увереннее, чем большинство пред­ставителей нашей культурной среды. Несомненно, вам

понадобится пройти долгий путь от надежды до уве­ренности, чтобы быстро выбирать верные направле­ния деятельности.

От 30 000 до 50 000 футов и выше. В то время как три нижних уровня в основном касаются текущего по­ложения вещей (ваших действий, проектов и сфер от­ветственности), начиная с указанной высоты на первый план выходят факторы будущего, возможных направле­ний деятельности и намерений. Чтобы взять эти высо­ты, по-прежнему нужен специальный инструментарий, но ключевой вопрос звучит примерно так: "Какие теку­щие действия оправданы с точки зрения намеченных результатов, и как я собираюсь их достичь?" Вопрос мо­жет касаться разных временных интервалов: от карьер­ных планов на следующий год ("30 000 футов") до кар­тины вашего служебного и материального положения через три года ("40 000 футов") и интуитивных догадок о цели вашей жизни и направлениях ее наиболее успеш­ного достижения ("50 000 футов и выше").

Если вы толком не знаете, к чему стремитесь, то никогда не

поймете, когда нужно остановиться.

Я объединил три верхних уровня, потому что зачас­тую различные ситуации могут быть отнесены как к од­ной, так и к другой из указанных категорий. К тому же, поскольку книга Как разобраться с делами рассказы­вает скорее об искусстве достижения, а не определения целей и желаемых результатов, я не собираюсь требо­вать от вас детального изучения этих уровней. Но по своей сути подобное исследование может затронуть очень глубокие и сложные пласты, среди которых могут оказаться коммерческие стратегии, развитие организа­ции, планирование карьеры и определение жизненных ориентиров и идеалов.

Для определения целей достаточно будет сосре­доточиться на выяснении текущих мотивов, которые раскрывают истинное содержание работы в данный момент. Вопрос о том, стоит ли вам изменить направле­ние деятельности и цели, исходя из глубинного анализа и интуитивных соображений, мог бы стать предметом отдельной дискуссии. Но даже в этом случае, вы смо­жете назвать несколько аспектов, которые помогут вам прояснить собственное представление о своей работе и о том, что в ней самое важное.

Если бы вам нужно было обрисовать свое представ­ление о том, чем вы могли бы заниматься через год или полтора или о сути вашей работы на тот момент, о чем бы вы подумали? На этом, более тонком уровне могут быть вещи, которые вы должны выбросить из головы, а также – люди и системы, с которыми нужно взаимо­действовать, чтобы достичь желаемого результата. А поскольку сама работа является движущейся мише­нью, поскольку в наши дни профессиональный мир – это зыбучие пески, возможно, понадобится наметить проекты, обеспечивающие верное достижение резуль­татов в заданной области.

На данном уровне задачи могут быть самые разные: "Моя карьера будет стоять на месте, если я четко не из­ложу свои цели начальнику" или: "Какие новые занятия появятся у моих детей через год, и что я должен пред­принять в этой связи?" или: "Какие профилактические меры нужно предпринять, чтобы обеспечить верное ре­шение возникшей проблемы со здоровьем?"

В более продолжительном контексте вы можете по­думать над следующими вопросами: как продвигается ваша карьера, как протекает ваша частная жизнь, как ваша организация реагирует на внешние изменения и как это отражается на вас лично? Перечисленные вопросы касаются временного промежутка продолжи­тельностью от одного до пяти лет: когда я их задаю, они

заставляют людей давать различные, но всегда важные ответы.

Недавно я тренировал клиента, работавшего в круп­ном международном банке, который после нескольких месяцев применения нашей методологии и обретения контроля над повседневным рабочим процессом решил, что пришло время вложить капитал в открытие собствен­ной фирмы по созданию высоких технологий. Сначала за­тея была слишком смелой, чтобы думать о ней всерьез, но движение вверх с "уровня взлетной полосы" сделало за­мысел гораздо более доступным, и он стал естественным результатом обзора деятельности с большой высоты.

Если вы заняты делом, осуществление которого рас­тянется на продолжительное время (свадьба, дети, ка­рьера, компания, искусство), то с вашей стороны будет разумно подумать о том, что вам может понадобиться для продвижения в заданном направлении.

Вопросы, которые вы можете задать себе на данном этапе, таковы.

•  В чем состоят долгосрочные цели и задачи моей ор­ганизации и какие проекты, направленные на дости­жение желаемых результатов, я должен осуществить, чтобы выполнить свои обязанности?

•  Какие долгосрочные цели и задачи я наметил для себя и какие проекты, направленные на достижение желаемых результатов, я должен осуществить?

•  Какие еще существенные события могут повлиять н определение возможных направлений моей деятель­ности?

Перечислю несколько возможных аспектов, кото­рые выступают на первый план на данном этапе об­суждения.

•   Изменение сущности вашей работы под действием

смещения приоритетов компании. Вместо управле-

ния разработкой собственных программ тренингов в компании вам придется передать их сторонним агентам.

•  Направление, в котором, на ваш взгляд, следует двигаться, чтобы сделать карьеру. Вы хотите через год выполнять другую работу, вам нужно совершить переход от текущих занятий к новым задачам и при этом внимательно изучить возможности перевода на другие должности и предложения насчет повы­шений.

•  Направление деятельности организации в контек­сте глобализации и расширения. Предстоит масса зарубежных поездок и, исходя из ваших жизненных предпочтений, вам нужно подумать о пересмотре своих карьерных планов.

•   Жизненные предпочтения и изменение потребнос­

тей. По мере того как ваши дети взрослеют, уменьша­

ется необходимость в том, чтобы вы сидели с ними

дома, и растет ваш интерес к различным сферам ка­

питаловложения и оформлению пенсии.

На наивысшем уровне мышления вам придется за­дать несколько сакраментальных вопросов. Для чего существует ваша компания? Для чего существуете вы? В чем суть вашего существования, влияющая на ваш выбор как личности и как организации? Это – концеп­ция общей картины, сотни книг и учителей пытаются помочь вам усвоить ее.

"Зачем?" – вот главный вопрос, над которым бьемся все мы.

Вы можете аккуратнейшим образом упорядочить, рассортировать и организовать все остальные уровни своей жизни и работы. Но если вы хоть на йоту откло­нитесь от курса, который определяется вашими глубин­ными устремлениями или истинным предназначением, то сразу потеряете покой.

Дэниел Коуэн

Если у вас перед глазами будет перечень всевозмож­ных дел, то вы сможете эффективно использовать раз­нообразные промежутки времени. Точно так же, если вы будете знать все задачи, которые должны обработать и выполнить в конкретный момент, то сможете согласо­вать свою творческую деятельность с запасом жизнен­ных сил.

Всегда держите под рукой перечень намеченных дел, которые требуют от вас минимальных интеллектуаль­ных и творческих усилий. Когда вы находитесь в одном из низких энергетических состояний, можете ими за­няться. Чтение случайно попавшихся на глаза журна­лов, статей и каталогов, ввод телефонов и адресных дан-ных в компьютер, чистка папок, обновление программ на ноутбуке, поливка растений или замена скрепок в скоросшивателе – вот несколько из множества приме­ров дел, которыми вам все равно нужно когда-нибудь заниматься.

Даже если вы не в лучшей форме, это не причина для того,

чтобы снижать уровень продуктивности.

В этом состоит одна из основных причин, по кото­рым необходимо наметить четкие границы системы персональной организации: вам будет легче поддержи­вать высокий уровень производительности, даже если вы не в лучшей форме. Если ваш запас энергии на ис­ходе, материалы для чтения – в беспорядке, квитанции

валяются по всему дому, папки расставлены хаотично, а корзина входящих материалов не выполняет основ­ных функций, то сортировка намеченных дел кажется слишком трудной задачей. Поэтому вы избегаете ка­ких-либо действий и от этого чувствуете себя еще хуже. Один из лучших способов увеличить запас жизненной энергии – завершить некоторые незамкнутые циклы. Следовательно, имеет смысл всегда держать под рукой несколько простых циклов.

Описанные выше первые три критерия выбора даль-нейших шагов (контекст, время и энергия) обуславли­вают необходимость целостной системы напоминаний о первоочередных действиях. Иногда у вас просто не будет сил на размышления такого рода: система должна быть готова к этому. Если это так, то вы можете дейст­вовать "в рамках допустимых шагов" и выбирать отде­льные задачи, которые выполнимы в данной ситуации.

Приоритетность

Если задан контекст, в котором вы находитесь, запас времени и энергии, то, естественно, следующим крите­рием при выборе дальнейших действий станет их отно­сительная важность: "Какой из оставшихся вариантов первоочередных шагов самый важный для меня?"

Как определиться в приоритетах? Этот вопрос я час­то слышу от людей, с которыми работаю. Он обуслов­лен ощущением, что на них возложено больше задач, чем они способны выполнить. Они знают, что придется сделать непростой выбор, а некоторые проблемы, воз­можно, так и не удастся решить.

Вы не можете быть уверены в своем выборе, если не знаете, в чем состоит ваша работа.

К концу дня, чтобы не испытывать дискомфорта из-за того, что чего-то не успели, вы должны принять

ряд сознательных решений, касающихся своих обязан­ностей, целей и идеалов. Этот процесс, несомненно, предполагает зачастую сложное переплетение влияний целей, идеалов, направлений деятельности вашей орга­низации, небезразличных вам людей и важности отно­шений с ними.

Как быть с подпроектами?

У некоторых из проектов могут быть существенные подпроекты, каждый из которых теоретически можно рассматривать как отдельный проект. К примеру, если вы переезжаете в новый дом и обновляете или меняете изрядную часть своего имущества, то у вас может по­явиться список проблем, предполагающих активные шаги: "Довести до ума ландшафт", "Поменять проводку в подвале" и т.д., и все они могут считаться отдельными проектами. Вы записываете все эти замыслы в список как один проект (скажем, "Закончить обновление дома") или выписываете каждый подпроект в отдельную строку?

На самом деле это не имеет значения, если вы про­сматриваете все компоненты проекта достаточно час-

то для того, чтобы поддерживать высокую производи­тельность. Не существует внешнего инструмента или формата организации, идеально подходящего для сор­тировки всех проектов в горизонтальной (вдоль) и вер­тикальной (сверху вниз) плоскостях; в любом случае нужно помнить обо всей совокупности проектов в це­лом (одно из средств – еженедельный обзор). Если вы вносите в список только крупный проект, имеет смысл составить список подпроектов и/или проектный план в рамках сопутствующего материала, который можно просматривать во время реализации основного замыс­ла. Я бы посоветовал применять данный подход, когда значимые составляющие проекта зависят от первооче­редных действий. В этом случае некоторые подпроекты могут не предполагать первоочередных шагов, посколь­ку они "ожидают" других событий, чтобы сдвинуть­ся с мертвой точки. Например, вы не сможете начать проект "Обновление кухни", пока не решите задачу "Поменять проводку в подвале". Впрочем, вы можете заниматься проблемой "Доведение ландшафта до ума" независимо от вышеупомянутых подпроектов. Таким образом, следующие действия в рамках задач "Смена проводки в подвале" и "Планирование ландшафта" бу­дут постоянно определены.

Пусть вас особо не волнует вопрос, какой подход на­илучший. Я бы посоветовал поместить крупные проек­ты в список проектов, а их составляющие отнести к со­путствующим материалам, обеспечив их регулярный пересмотр в ходе еженедельного обзора. Если вы сомне­ваетесь в эффективности данного подхода, попытайтесь включить активные и независимые подпроекты в глав­ный список в качестве отдельных позиций.

Вы можете сортировать проекты и подпроекты по собствен-

ному усмотрению; главное – знать, где найти все текущие

составляющие.      ^

Не существует идеальной системы отслеживания про­ектов и подпроектов одинаковым способом. Вы должны лишь помнить о существовании проектов и, если они подразделяются на составляющие, знать, где найти на­поминание о них.

Дела, которые следует поместить в календарь

При организации данных, как уже отмечалось, воз­никает два основных типа действий: шаги, которые нужно предпринять в определенный день и/или в кон­кретное время, и задачи, которые следует выполнить как можно скорее, выделив для них время, свободное от дел, помеченных в календаре. Дела, внесенные в ка­лендарь, могут быть намечены на конкретное время (например, "с 4:00 до 5:00 – встретиться с Джимом") или на определенный день ("Позвонить Рэйчел во вторник, чтобы узнать, получила ли она текст делового предложения").

При обработке содержимого корзины, вам, вероятно, попадались дела, которые вы сразу помечали в своем рабочем календаре. Например, первоочередной шаг, не­обходимый для прохождения медосмотра, – позвонить в поликлинику, чтобы назначить время, и поскольку на это требовалось не более двух минут, вы сразу так и сде­лали. А здравый смысл подсказывает, что, как только назначено время обследования, его нужно немедленно внести в календарь.

Календарь должен содержать только основные "неровности рельефа", вокруг которых следует строить дальнейшую де­ятельность.

Но у многих людей, привыкших к составлению спис­ков дел на каждый день, возникает желание поместить в календарь действия, которые им хочется сделать, например, в следующий понедельник, но придется пе­ренести на один из последующих дней. Сопротивляй­тесь этому импульсу. Вы должны доверять своему ка­лендарю, как святыне, где находится четкий перечень задач, которые обязательно нужно выполнить за день: он должен быть заметен, даже если вы просматриваете календарь на бегу. Вам станет гораздо легче работать, если в календаре будут только дела, которые обяза­тельно нужно сделать в течение дня. Когда календарь выполняет свою непосредственную роль в процессе организации, большинство задач, которые предстоит выполнить, остаются в категории "как можно скорее: более приоритетные проблемы по сравнению со всеми остальными делами".

Классификация первоочередных действий в зависимости от контекста

За многие годы я обнаружил, что лучшее средство напоминания о действии, которое нужно выполнить как можно скорее, – это конкретный контекст, требуемый для его осуществления: инструмент, место или лицо, необходимое для решения задачи. Например, если для совершения действия нужен компьютер, то его следует поместить в список, озаглавленный "Компьютер". Если нужно съездить куда-то на машине (например, заехать в банк или в магазин инструментов), то дело надле­жит поместить в категорию поездок. Если следующий шаг – обсудить что-то непосредственно со своей колле-

гой Эмили, то разумнее всего будет поместить пробле­му в список или папку под названием "Эмили".

То, насколько узконаправленными должны быть эти категории, будет зависеть от (1) количества дейс­твий, которые необходимо держать под контролем, и (2) от того, насколько часто вы меняете контекст их совершения.

Если вы относитесь к тем редкостным счастливчи­кам, у которых намечено всего двадцать пять первооче­редных шагов, то сможете обойтись единым списком дальнейших действий. В него могут войти самые раз­нообразные дела: от покупки гвоздей и разговора с на­чальником о кадровых перестановках до генерации идей для проведения выездной деловой встречи. Но если на­копилось пятьдесят или сто намеченных дальнейших действий, то ведение одного большого списка окажется неэффективным занятием: каждый раз, когда у вас бу­дет появляться свободное время, его придется тратить на повторную сортировку проблем. Если в программе конференции объявлен короткий перерыв, в течение которого можно совершить несколько важных звонков, то сначала придется выделить такую категорию, как звонки, из длинного перечня не связанных между собой задач. А если вы отправляетесь по разным делам, може­те выбрать задачи из списка поездок и объединить их в отдельный перечень.

Еще один фактор производительности, обусловлен­ный данным методом организации проблем, – это уве­личение результативности, когда вы работаете в опреде­ленном режиме. Работая в режиме "телефон", вы обзва­ниваете массу людей – нужно только просмотреть спи­сок звонков. Когда ваш включен компьютер подключен к Интернету, старайтесь выполнить максимальный объ­ем работы, не переключаясь на другие виды деятельнос­ти. Для того чтобы перейти от одного вида деятельнос­ти к другому рабочему ритму и инструментарию, нужно

гораздо больше энергии, чем большинство из нас могут себе представить. И естественно, когда нужный человек присутствует в офисе, с вашей стороны будет разумнее обсудить с ним все накопившиеся вопросы, пока у вас есть такая возможность.

Списки и папки

Когда вы уясните, за какой информацией нужно сле­дить (об этом речь шла в предыдущей главе, посвящен­ной обработке данных), все, что вам понадобится – это списки и папки для справочных и вспомогательных ма­териалов. Списки (они тоже могут содержаться в пап­ках) позволят вам следить за выполнением проектов и задач, которые вы "когда-нибудь/возможно" собирае­тесь решить, а также – первоочередных шагов, направ­ленных на завершение незамкнутых циклов. В папках (электронных или традиционных) можно хранить спра­вочный материал и вспомогательную информацию по текущим проектам.

Мне совершенно безразлична простота, которая предшествует сложности, но за простоту, кото­рая достигается преодолением сложности, я го­тов отдать жизнь.