Список проектов

Последний шаг на пути ко дну корзины предполага­ет перенос внимания с отдельных действий на общую картину, т.е. на ваши проекты.

Опять-таки, я определяю "проект" как любой ре­зультат, в достижении которого вы заинтересованы, требующий от вас более одного активного действия. Если вы пересмотрите список дел, которые наметили ("позвонить Фрэнку по поводу сигнализации для ма­шины", "написать Бернадетт электронное сообщение касательно материалов конференции"), то, несомнен­но, найдете в нем ряд вещей, требующих от вас более одного действия. Вопрос установки сигнализации не будет исчерпан после звонка Фрэнку, а, связавшись с Бернадетт, вам не удастся закончить подготовку к конференции.

Надеюсь, практическая причина для широкого оп­ределения проектов, которого придерживаюсь я сам, вполне очевидна: если намеченный вами первоочеред­ной шаг не позволит решить проблему, воспользуйтесь ярлычком, который бы напоминал вам о "подвешенных" делах до момента их завершения. Вам нужно составить список проектов. Он может включать любые "Проек­ты": от "Праздничная вечеринка" до "Прекращение ин­вестирования в линию продукции Widget" или "Окон­чательное утверждение пакета оплаты труда". Назначе­ние этого списка не в том, чтобы отражать приоритеты, а в том, чтобы обеспечить надежные напоминания обо всех незамкнутых циклах.

На данный момент, у вас, вероятно, намечено от тридцати

до ста проектов.

Не имеет значения, когда будет укомплектован спи­сок "Проекты": во время первичной обработки содер­жимого корзины или позже. Просто нужно в какой-то момент составить список и вести его, поскольку он яв­ляется основным ориентиром, который показывает, на каком этапе вы находитесь и к чему стремитесь.

А сейчас подумаем над тем, как обеспечить "нор­мальную работу всех систем" в сфере организации ма­териалов.

Оставшиеся "подвешенные" проблемы

Внимательно следуя указаниям, изложенным в дан­ной главе, вы выбросите массу предметов, рассортиру­ете изрядное количество материала, совершите много­численные действия, занимающие не более двух минут, и передадите определенное число документов другим людям. Образовавшаяся стопка документов потребует от вас выполнения определенных шагов, которые по-прежнему нужно предпринять – вскоре, когда-нибудь или в конкретный день – и напоминаний о действиях, которых вы ожидаете от других людей. Категория "под­вешенных дел" состоит из действий, которые вы кому-

то передали или отложили на более позднее время. Это – дела, которые нужно каким-то образом упоря­дочить в вашу индивидуальную систему: эта процедура пошагово раскрыта в следующей главе.

Дать задание кому-то другому

Если для выполнения следующего действия требу­ется более двух минут, спросите себя: "А обязательно ли мое вмешательство в процесс решения данной пробле­мы?" Если это не так, то задание можно передать надле­жащему субъекту в системном формате.

Передача проблемы не всегда предполагает движе­ние сверху вниз. Вы можете решить: "Этот документ нужно отдать в отдел работы с клиентами" или "Мой начальник должен взглянуть на это" или "Я хотел бы услышать мнение своего партнера по этому поводу".

"Системный формат" может предполагать одно из следующих действий.

•   Переслать электронное сообщение соответствующе­

му лицу.

•  Написать записку или дать ответ на бумаге и отпра­вить ее адресату с внутренней почтой.

•  Оставить голосовое сообщение.

•  Добавить проблему в повестку следующей личной беседы с нужным человеком.

•   Поговорить с ним или с ней непосредственно: лично

или по телефону.

Хотя все перечисленные варианты могут подейст­вовать, я бы посоветовал эксплуатировать их именно в указанном порядке, сверху вниз. Электронная почта обычно является самой быстрой формой сообщения с системой; она позволяет следить за ходом диалога, ад­ресат может обрабатывать ее в любое удобное время. Записки на бумаге занимают следующее место в списке, поскольку они тоже моментально попадают в систему, причем у адресата сразу появляется предмет, который можно использовать в качестве напоминания. Если вы передаете кому-то документ, то письменное послание, конечно же, является наилучшим форматом; как и в слу­чае электронного сообщения, адресат может обработать его в удобное для себя время. Голосовая почта также мо­жет быть эффективным средством и многие специалис­ты пользуются ею; недостаток данного формата состоит в том, что как отправитель, так и получатель, должны фиксировать ход диалога, и то, что вы говорите, не всег­да совпадает с тем, что он слышит. Далее в списке идет сохранение информации в повестке дня или в папке, которую вы готовите к следующей встрече с требуемым субъектом. Иногда подобная необходимость обусловле­на деликатностью или подробным рассмотрением воп­роса, но в данном случае проблему следует отложить до упомянутой встречи. Наименее предпочтительный ва­риант – отодвинуть на второй план все дела и заняться

непосредственным обсуждением проблемы. Это мож­но сделать сразу, но такой поступок тормозит рабочий процесс и обладает тем же недостатком, что и голосовая почта, – не позволяет следить за ходом диалога.

Отслеживание передачи материалов. Если вы пере­даете действие кому-то другому и вам не безразличен результат, тогда придется следить за процессом переда­чи. По мере того как я буду знакомить вас со следую­щей главой, посвященной организации информации, вы убедитесь, что важную категорию, с которой придется работать, составляет папка "Ожидания".

Создав собственную удобную систему, записывайте задачи, которые вы будете передавать другим людям, а затем – отслеживать, в блокнот или вкладывайте пап­ку с отдельными листами, посвященными конкретным проблемам, можете также составить перечень в катего­рии "Ожиданий" на вашем компьютере. Если вы еще не создали надежную систему, поместите записку на лис­те бумаги – "Жду: ответа от Боба" – и положите его в стопку "Подвешенных" проблем, возникшую в ходе обработки информации и лежащую на отдельном под­носе или лотке.

Что, если мяч уже на чужой половине поля? В опи­санном выше примере с ожиданием формы К-1, которая позволит вам подсчитать налоги, следующее слово уже за кем-то другим. В подобных ситуациях часто требует­ся отследить действие как делегированную задачу или как "ожидание". На листке, где написано "Подсчет на­логов", нужно написать что-то вроде: "Жду форму К-1 из компании Acme Trust" и поместить его в стопку "Под­вешенные".

Важно датировать все документы, которые вы пере­даете другим. Среди всех категорий, входящих в систе­му, эту группу документов важнее всего отслеживать. Ради нескольких раз, когда вам понадобится обратиться к информации ("Но я звонил и заказал этот материал к

12 марта"), стоит завести постоянную привычку отсле­живать эту группу.

Правило двух минут – волшебное правило

Конечно, данный пример весьма красочный, но он показывает, насколько важными могут оказаться неко­торые из простых правил обработки информации, осо-

бенно если объемы и скорость накопления входящей информации в вашей корзине увеличиваются.

Вообще-то две минуты – это только ориентир. Если у вас есть изрядный запас свободного времени на об­работку корзины для входной информации, можете расширить допустимый интервал до пяти или десяти минут. Если нужно быстро добраться до дна корзины, чтобы решить, как использовать остаток дня с макси­мальной эффективностью, попробуйте сократить время рассмотрения каждой проблемы до одной минуты или до тридцати секунд, чтобы быстрее покончить с ними.

Когда будете знакомиться с процедурой, полезно будет засечь время на обработку нескольких проблем. Большинство клиентов, с которыми я работаю, смутно представляют себе, сколько составляют две минуты на самом деле, и существенно недооценивают возможную продолжительность определенных действий. Напри­мер, если вы собрались оставить сообщение на автоот­ветчике, а трубку берет сам адресат, то звонок обычно занимает гораздо больше времени.

Совершить необходимое действие

При условии, что первоочередное действие займет не более двух минут, его следует совершить, как только вы достали соответствующий предмет из корзины. Если на чтение записки уйдет тридцать секунд, а затем от вас потребуется только быстрый положительный/отри­цательный или другой ответ, который нужно наклеить с обратной стороны и отправить назад, то его следует дать немедленно. Если вы можете просмотреть каталог за одну-две минуты, чтобы определить, есть ли в нем что-то интересное, так и сделайте, а затем поступайте, как сочтете нужным: выбросьте его, перешлите далее или оставьте у себя в качестве справочного материала. Если первоочередное действие по какой-то проблеме состоит в том, чтобы надиктовать краткое сообщение на чей-то автоответчик, звоните не мешкая.

Даже если задача не является приоритетной, займи­тесь ею немедленно, если вообще собираетесь ее решать. Причина, по которой предельный интервал составляет две минуты, в том, что примерно столько занимает со­хранение и сортировка документа, если вы не собирае­тесь сразу покончить с проблемой: иными словами, при такой длине промежутка достигается максимальный темп работы. Если документ не заслуживает внимания, просто выбросьте его. Если вы собираетесь предпри­нять необходимые шаги, то следует учитывать фактор эффективности.

Многие считают, что постоянное соблюдение прави­ла двух минут позволяет существенно повысить произ­водительность. Вице-президент одной крупной компа­нии по изготовлению программного обеспечения при­знал, что благодаря этому правилу у него каждый день остается дополнительный час рабочего времени, кото­рое можно использовать по собственному усмотрению! Он был одним из тех начальников, работающих в сфере высоких технологий, которые получают по триста элект-

ронных сообщений в день и большую часть рабочего времени уделяют разработке трех основных проектов. Многие сообщения приходили от людей, которые до­кладывали ему о чем-то, нуждались в его рекоменда­циях и разрешениях, чтобы продолжать свою работу. Но поскольку сообщения не попадали в фокус его ос­новного внимания, он оставлял их в папке "Входящие", чтобы обратиться к ним позже. Когда накапливалось несколько тысяч таких сообщений, приходилось тра­тить выходные на их рассмотрение, чтобы не отстать от работы. Это было бы не так страшно, если бы ему было двадцать шесть: в таком возрасте любая деятельность вызывает приток адреналина; но ему было за тридцать, и он ко всему прочему обязан был уделять внимание маленьким детям. Работа на выходных была абсолютно неприемлема. После наших занятий он просмотрел все восемьсот сообщений, накопившихся в ящике. Оказа­лось, что большую часть из них можно было спокойно удалить, совсем немного можно было оставить в качес­тве ссылочной информации, а на рассмотрение каждого из оставшихся требовалось меньше двух минут, так что на все ушло очень мало времени. Я связался с ним год спустя, и он по-прежнему прекрасно справлялся с рабо­той! Он больше не позволял сообщениям выходить за рамки экрана компьютера. Кроме того, применение пра­вила изменило природу его подразделения вследствие существенного увеличения запаса рабочего времени на рассмотрение почты. Его подчиненные теперь были на все сто уверены, что у начальника железные нервы!