Обязательность

Отрицательной стороной корпоративных органи­зационных культур является то, что они воспитывают в сотрудниках нежелание брать на себя ответственность за выполнение задач. "Мое или твое?" – к сожалению, не слишком распространенный вопрос в лексиконе ор-

ганизаций. Там бытует мнение, что подобные вопросы неприлично задавать. "Мы все этим занимаемся" – до­стойное отношение, которое, впрочем, редко совпадает с реальностью в рутинной повседневной работе. Слиш­ком много совещаний заканчивается ничем: у участ­ников остается смутное ощущение, что нечто должно произойти, и сердце греет надежда на то, что требуемый результат не является их личной обязанностью.

На мой взгляд, действительно невежливо отпускать людей с совещания без чувства ясности. Настоящая сплоченность группы выражается в ответственности за постановку конкретных задач и их поручение отде­льным людям, чтобы каждый мог избавиться от раздра­жения, вызванного неопределенностью.

Опять-таки, если вы были на таких совещаниях, то поймете, о чем я говорю. Если не были – рискните и спросите: "Итак, каковы дальнейшие действия по дан­ному проекту?" в конце обсуждения любого пункта на повестке дня следующего совещания персонала или се­мейного совета за обеденным столом.

Производительность

Обычно производительность организаций повыша­ется, когда они моделируют и культивируют заблагов­ременное принятие решений о дальнейших действиях. По причинам, указанным выше, определение требуе­мого объема физических ресурсов, необходимых для выполнения конкретных задач сразу после того, как намечена цель, позволяет достичь больших результатов с меньшими затратами.

Умение преодолевать барьеры изощренного творчес­кого мышления, которое способно сковать наши дейст­вия, т.е. разрывать мысленную паутину, которую мы вьем в своем сознании, является великим искусством. Производительность   десятилетиями   превозносилась

как основной показатель, к повышению которого дол­жен стремиться каждый. Все, что помогает увеличить конечный результат, может повысить производитель­ность. Однако в современном мире интеллектуального труда ни компьютеры, ни достижения в сфере телеком­муникаций, ни семинары по руководству не принесут никаких результатов в данном направлении, пока не увеличится деятельная отдача их участников. А для этого нужно думать о проблемах, которые возникают в вашей жизни, до того, как вам придется это сделать.

Программа действий сопряжена с рисками и за-тратами, но они гораздо меньше долгосрочных рисков и затрат, к которым может привести удобное бездействие.

Истоки моей методики

Я научился этой простой, но необычайно полезной методике двадцать лет назад у своего давнего друга и наставника в консультационной сфере Дина Ачесона (никакого родства с бывшим государственным секрета­рем). Дин долгое время консультировал должностных лиц и выяснял, что необходимо для устранения психо­логических барьеров, возникающих в сознании многих людей по отношению к проектам и ситуациям, в кото­рых они оказались. В один прекрасный день он просто начал по очереди подбирать листки бумаги со стола од­ного сотрудника, заставляя его решать, каким должно быть первоочередное действие, необходимое для про­движения каждого проекта. Результаты не заставили себя долго ждать и оказались настолько значительны­ми, что Дин потратил годы на совершенствование ме­тодологии, используя один и тот же вопрос для обра­ботки корзины входящих материалов. С тех пор мы оба

проконсультировали и натренировали тысячи людей, и наша техника по-прежнему остается непревзойденной. Она помогает значительно улучшить как производи­тельность, так и душевное состояние людей, позволяя ему определить первоочередное действие, необходимое для того, чтобы сдвинуть дело с мертвой точки.

Радикальный отказ от традиционной методики управления временем

Данный подход существенно отличается от всех тра­диционных методик управления рабочим временем. Большинство имеющихся моделей убеждают вас, что если задача, которую вы приказываете себе завершить, не очень важна, то, соответственно, не так уж важно управлять, руководить и следить за ее выполнением. Однако, как показывает мой опыт, данное убеждение ошибочно, по крайней мере, если рассматривать про­блему с точки зрения подсознательных механизмов. Впрочем, именно так работает наше сознание, поэтому каждое соглашение должно быть сознательным. Это оз­начает, что его нужно зафиксировать, объективно оце­нить и регулярно, сознательно пересматривать, чтобы иметь возможность поместить его в надлежащую ячей­ку в системе личной организации. Если этого не сде­лать, то проблема будет отнимать гораздо больше пси­хической энергии, чем она того заслуживает.

Все проблемы, хранящиеся в "психической опера­тивной памяти", поглощают либо больше, либо мень­ше внимания, чем заслуживают. Причина, по которой нужно собирать проблемы, не в том, что все проблемы одинаково важны, а в том, что это не так. Разрозненные незавершенные задачи принимают форму скучной од­нородной массы, которая давит на человека и поглоща­ет его внимание.

Типичные стадии процесса планирования

Самые распространенные действия в рамках про­цесса планирования – это ваш собственный мозговой штурм и сортировка материала, организация деловых встреч и сбор информации.

Мозговой штурм. Для осуществления некоторых проектов, занимающих ваше внимание в данный мо­мент, вы должны научиться мыслить свободными кате­гориями. В первую очередь это касается тех проектов, по которым вы, на момент принятия решения, четко не уяснили первый шаг. Первоочередное действие в рам-

ках таких проектов должно формулироваться так: "На­бросать идеи по проекту X".

В данном случае следует решить, где и как вы хоти­те совершить указанное действие, чтобы знать, в какой список его поместить. Вам нужен компьютер для моз­гового штурма или лучше записать мысли на бумаге от руки? Я могу выбрать любой носитель в зависимости от того, что подсказывает интуиция. Данное действие должно попасть в список, озаглавленный либо "За ком­пьютером", либо "Где угодно" (поскольку я могу рисо­вать карты мыслей независимо от того, где нахожусь: были бы только ручка и бумага).

Сортировка материала. У вас могут быть проекты, по которым уже собраны заметки и различные сопутст­вующие материалы, осталось только рассортировать их и придать им более структурированную форму. В дан­ном случае следующим шагом, вероятнее всего, бу­дет упорядочение заметок по проекту X. Если для его осуществления необходимо ваше присутствие в офисе (поскольку именно там находятся папки), он попадет в список под названием "В офисе". Если вы носите за­метки по проекту с собой – в папке, блокноте или памя­ти портативного компьютера, то "Упорядочение заметок по …" попадет в список "Где угодно", "Разное" (для слу­чая сортировки вручную) или "Компьютер" (если вам нужен текстовый редактор, электронный планировщик или другие программы).

Организация деловых встреч. Часто преуспеть в пла­нировании проектов позволяет организация встречи с людьми, которых вы хотите привлечь к мозговому штурму. Обычно это предполагает отправку сообще­ния всей рабочей группе или помощнику, который внесет встречу в календарь или позвонит по телефону высокопоставленному лицу, чтобы назначить время встречи.

Одним из величайших препятствий на пути повышения орга­низационной продуктивности является отсутствие решения начальствующего лица о необходимости проведения встречи и о составе ее участников, которое требуется для того, чтобы сдвинуть проект с места.

Сбор информации. Следующей задачей в рамках про­ектного мышления может быть сбор новых сведений. Возможно, вам нужно обсудить с кем-то его или ее сооб­ражения ("Позвонить Биллу, чтобы узнать, что он думает о собрании менеджеров"), просмотреть файлы, которые остались с прошлогодней конференции ("Просмотреть архивные материалы с собрания деловых партнеров"), найти в электронной сети данные по новой теме, которую исследуете ("Научно-поисковые фирмы, предоставляю­щие услуги руководящим работникам сферы продаж").

Спонтанное проектное мышление

Не упускайте ни одной идеи по проекту, которая мо­жет оказаться полезной. Много раз вы будете вспоми­нать о вещах, о которых не хотите забыть, находясь в раз­личных местах, не имеющих ни малейшего отношения к проекту. Например, вы едете в магазин и вам в голову приходит прекрасная идея о том, как начать следующее совещание персонала. Вы перемешиваете соус для спа­гетти на кухне и думаете, что можно было бы раздать всем участникам конференции хорошие большие сумки. Вы смотрите вечерние новости и вдруг вспоминаете еще об одном важном человеке: его можно было бы включить в предстоящий консультационный совет.

Даже если эти идеи не являются непосредственными шагами, которые могут попасть в списки дальнейших действий, вам все равно понадобится зафиксировать и упорядочить их каким-нибудь эффективным спосо­бом. Конечно же, самым необходимым инструментом,

позволяющим ничего не упустить из виду, является ваша система сбора информации – ваша корзина для входящих материалов, блокнот и бумага (или их экви­валенты) на работе и дома, а также портативная версия (учетная карточка), которая всегда у вас под рукой в до­роге. Вам нужно где-то хранить свои идеи до того мо­мента, пока вы не решите, как с ними поступить.

Проекты, дальнейшие действия по которым связаны с планированием

Наверное, для вас не составит труда сходу назвать сразу несколько проектов, которые, на ваш взгляд, тре­буют уточнения, конкретизации и более жесткого конт­роля. Вам предстоит важная встреча, и вы знаете, что должны составить повестку дня и подготовить мате­риалы для нее. На вас только что свалилась работа по организации ежегодного собрания деловых партнеров, так что вы должны как можно быстрее упорядочить про­цесс подготовки, чтобы можно было передать подчинен­ным конкретные задачи. Вам нужно составить четкую характеристику новой должности в вашем коллективе, которую следует передать в отдел кадров. Если вы этого еще не сделали, сейчас же определите следующий шаг, с которого начнете процесс планирования, и поместите его в надлежащий список дальнейших действий. Затем проделайте следующие этапы процедуры планирования.