Переход к позитивной организационной культуре

Для повышения стандартов производительности груп­пы не нужно особых изменений. Я постоянно убеждаюсь

в том, что даже частичное внедрение метода позволяет су­щественно ускорить и упростить рабочий процесс.

Конструктивная оценка деятельности, распределе­ния ресурсов, коммуникаций, политики и стратегий, которые касаются целей и желаемых результатов, ста­новится все более важной для организаций. В современ­ных компаниях возникают все новые и новые пробле­мы: на сегодняшний день их основными источниками являются глобализация, конкуренция, технологическое развитие, смена рынков, а также повышение стандартов производительности и выпуска продукции.

"Чего мы хотим достичь на этом совещании? Како­во назначение данной формы? Какими способностями должен обладать идеальный кандидат на эту долж­ность? Какие задачи призван решать данный программ­ный пакет?" – эти и много подобных вопросов по-преж­нему слишком редко звучат в штаб-квартирах многих организаций. Во время больших совещаний произно­сятся длинные речи, которые лишь кажутся дельны­ми. Существенных результатов организации смогут достичь только тогда, когда научатся задавать вопросы: "Для чего мы этим занимаемся? Как будет выглядеть успешный результат?" и применять полученные ответы на уровне повседневной деятельности.

Границы наших возможностей значительно расши­ряются, когда мы переходим от жалоб и жертвенных настроений к результатам и действиям, намеченным в заданном направлении. Когда данный подход стано­вится стандартным в группе, кроме результатов ее ра­боты существенно улучшается атмосфера в коллективе. Есть масса проблем, которые требуют решения; отрица­тельное отношение и пассивное сопротивление должны всегда сменяться концентрацией внимания на желае­мых результатах соответствующего уровня.

Микроуровень, на котором люди обрабатывают свои корзины  входящих  материалов,  электронные ящики

и заметки, сделанные в ходе бесед, будет отражаться на макроуровне их культуры и организации. Если жонг­леры роняют мячи, заблаговременные решения о даль­нейших шагах вызывают сопротивление, а часть неза­мкнутых циклов не обрабатывается надлежащим об­разом, то и ситуация в группе будет соответствующей, а в организационной культуре укоренится атмосфера стресса, аварийной ситуации и осады. Если индивидуу­мы, наоборот, внедряют принципы, изложенные в кни­ге, то организация сможет перейти и перейдет к новым стандартам высокой производительности. Проблемы и конфликты никуда не денутся – они остаются на своих местах даже тогда, когда вы пытаетесь что-то изменить (или сохранить) в этом мире. Но, тем не менее, принци­пы управления деятельностью, описанные в книге, поз­волят вам как следует сосредоточиться и создать обста­новку для наиболее эффективного решения проблем.

Видение без цели – лишь мечта, цель без видения – суета, а видение и цель – надежда всего мира.

Церковный манускрипт, Суссекс, Англия,

1730 год

Марк Твен

Кто не опускает рук? Часто это – толстокожие уваль­ни, которые берутся за дело и упорно продвигаются впе­ред, не подозревая о всевозможных опасностях. А все ос­тальные склонны вешать нос по любому поводу.

Считать налоги? Ну, уж нет! Это будет не так просто сделать. Я уверен, что в этом году все будет не так, как раньше. Я видел формы документов – они выглядят иначе. Наверно, придумали новые правила, в которых мне придется разбираться. Возможно, мне придется прочесть все эти чертовы материалы. Длинная форма, краткая форма, средняя форма? Сложить все вместе или рассортировать по отдельным папкам? Было бы неплохо попросить о снижении налогов, но для этого должны быть основания, а это означает, что понадобят­ся все чеки и квитанции. О, боже – я не знаю, на месте ли все нужные квитанции, а если мы не сможем их най­ти, но попросим о снижении налогов, нас могут прове­рить! Проверить? Внутренняя НАЛОГОВАЯ служба, ТЮРЬМА – нет, спасибо!

Вот так масса людей уже садится в тюрьму, едва взглянув на налоговые формы 1040. Только потому, что они такие впечатлительные, чувствительные и творчес­кие натуры. Я не помню, сколько раз я наблюдал подоб­ный образ мышления за годы тренировки специалистов: обычно именно смышленые и образованные люди накап­ливали самые большие горы необработанного материала в своих офисах, домах и головах. У большинства про­фессионалов, с которыми я работал, находилось хотя бы несколько больших, сложных и бесформенных проектов, загромождающих столики для бумаг или сознание. В их сознании всегда теплятся крамольные мысли: "Если мы не будем смотреть на эти проекты или думать о них, то, возможно, они не будут нас беспокоить!"

"Запирание" негативных образов всегда будет придавать вам сил.

Так где же выход? Всегда можно пропустить рюмочку. Притупить страх. Заткнуть внутренний голос. Посмот­рите, что происходит со многими людьми, едва алкоголь достигает их мозга. По идее, он должен сразу снижать запас их энергии, потому что это – депрессант; но часто люди ощущают прилив сил, по крайней мере, на первых порах. Почему? Алкоголь действительно притупляет кое-что: он на время сглаживает внутренние конфлик­ты и затемняет отрицательные картины будущего, кото­рые формируются в сознании людей. Конечно, мой запас энергии увеличится, если я перестану травмировать себя зловещими картинами будущего, где я не справляюсь с делами. Но решения, направленные на притупление от­рицательных эмоций, в лучшем случае, носят временный характер. "Рутина" никуда не исчезнет. И к сожалению, когда мы притупляем свои ощущения, мы не можем сде­лать это избирательно: вдохновение, энтузиазм и твор­ческое рвение тоже могут притупиться.

Выбор возможных активных действий

А теперь нам предстоит ответить на следующий воп­рос: "Каковы дальнейшие действия?"

Чтобы ответить на этот вопрос, предлагаю вернуть­ся к списку, куда вы поместили мысленный материал (см. главу 5). Или, по крайней мере, подумать обо всех проектах, которые могут занимать ваши мысли. У вас не возникает ощущения, что их осуществление продви­гается не так уверенно и не так эффективно, как могло бы? Вполне вероятно, что это так: несколько проектов немного застряли на месте.

Если бы вы не знали наверняка, что вам действи­тельно необходимо первым делом позвонить кому-то, отправить электронное сообщение, просмотреть какие-то материалы или купить что-то в магазине, то не вы­полнили бы этих действий. Самое смешное, что на опре­деление первого шага практически по каждому пункту списка вам понадобилось бы всего лишь около десяти секунд. Но именно эти десять секунд размышлений и есть та процедура, которую основная масса людей не проделывает с большинством пунктов списка.

Например, в списке моего клиента может оказаться такой пункт, как "шины".

Я спрашиваю: "Что имеется в виду?"

Он отвечает: "Ну, мне нужно поменять шины на ав­томобиле".

"Так каким будет ваш первый шаг?"

На этом этапе клиент обычно морщит лоб, думает пару секунд и приходит к заключению: "Ну, наверное, надо позвонить в магазин автозапчастей и узнать рас­ценки".

Примерно столько времени нужно, чтобы решить, каково первоочередное действие практически по каж­дому пункту. Всего лишь несколько секунд сосредото­ченных рассуждений, которые большинство людей еще не проделали с основной массой материала.

Также, вероятнее всего, можно утверждать, что чело­век, который хочет поставить новые шины на свой авто­мобиль, уже достаточно давно озабочен этой проблемой. И, вероятно, он уже не раз находился у телефона и имел в своем распоряжении достаточно времени и/или сил для того, чтобы сделать необходимый звонок. Почему же он так и не позвонил? Потому что последнее, чем ему хотелось заняться в тот момент, был пересмотр всех проектов, включая замену шин, и определение дальней­ших действий по этому поводу. Проще говоря, он вооб­ще не был настроен на размышления.

Ему нужно было заранее определить требуемые действия. Если они уже определены, то, когда у него появится пятнадцать свободных минут перед началом совещания, а запас энергии по десятибалльной шкале будет равен 4,2, он сможет взглянуть на список возмож­ных вариантов и с радостью увидеть в нем пункт "По­звонить в магазин запчастей и узнать расценки". "Эту задачу я могу с успехом выполнить", – подумает он, и у него появится реальный мотив для того, чтобы позво­нить и затем ощутить вкус победы после завершения полезного дела при текущем запасе времени и энергии. При данных обстоятельствах он не может начать подго­товку черновика серьезного договора с клиентом, но ре­сурсы позволяют ему набрать номер и быстро получить полезную информацию. Вполне вероятно, что в скором

времени он, взглянув на новые шины своего автомоби­ля, почувствует прилив гордости.

Определение содержания конкретных действий на самом приземленном уровне и упорядочение надеж­ных вешек-напоминаний о них являются ключевыми средствами повышения производительности.

Секрет завоевания преимущества состоит в том, чтобы начать. Секрет успешного начала – в том, чтобы разбить сложные непосильные проблемы на маленькие выполнимые задания и начать с самого первого из них.

Работа по сбору информации

Постарайтесь собрать любые, еще не собранные, ма­териалы. Когда вы говорите себе: "Ах да, нужно купить масла в следующий раз, когда заеду в магазин" и запи­сываете напоминание в список продуктов, на душе сра­зу становится легче. Когда вы вспоминаете: "Я должен позвонить банкиру по поводу трастового фонда" и запи­сываете напоминание туда, где наверняка увидите его, находясь рядом с телефоном, вы чувствуете облегчение. Но ваши ощущения кардинально изменятся, когда вы будете знать, что собрали все.

Это не означает, что ваше сознание будет пусто. Если вы в сознании, то оно всегда будет на чем-то сосредото­чено. Но если вы сосредотачиваетесь на каждой пробле­ме отдельно, то вы – действительно в "рабочей зоне".

Советую вам поменьше думать о проблемах, и по­больше – об их решении. Вы ведь хотите, чтобы ваши размышления о людях и проектах приносили поль­зу, а не только напоминали вам об их существовании. Чтобы полностью раскрыть возможности этой более продуктивной части сознания, вам понадобится зафик­сировать всю информацию. Нужно научиться сосре­дотачиваться и изменять свое поведение, чтобы быть в состоянии распознавать и фиксировать даже самые не­значительны договоренности с самим собой по мере их возникновения в вашем сознании. Максимально полное

выполнение процедуры сбора информации и последу­ющее внедрение привычки записывать все новые дела по мере их возникновения придаст вам сил и увеличит вашу производительность.

Как выбросить из головы проблему расстановки приоритетов

Уделите хотя бы несколько минут (если вы этого еще не сделали) тому, чтобы сделать несколько неформаль­ных заметок о вещах, о которых вы думали, читая эту главу. Какие бы мысли не попадали в расширенный ра­диус действия вашего внутреннего радара, зафиксируй­те их на бумаге и выбросьте из головы.

Затем обработайте свои записи. Решите, действи­тельно ли вам хочется заниматься делами, которые вы записали. Если ответ отрицательный, выбросьте листок, положите его в стопку "Когда-нибудь/может быть" или в папку под названием "Мечты и цели, к которым я мо­гу вернуться в какой-то момент". Вы можете продол­жить накопление подобных мыслей о будущем и при­дать процессу более формальный характер. Например, можете набросать новый бизнес-план со своими парт­нерами, продумать и выписать идеи грядущей сладкой жизни со своей половиной, начертить более подробную карту карьерного роста на следующие три года. По­местите новые задачи в список проектов и определите следующее действие. Затем выполните его, перенесите в список ожидаемых действий или поместите напоми­нание в соответствующий список.

Теперь можете заняться разработкой идей в рамках конкретных проектов, которые уже намечены, но, на ваш взгляд, еще не сформулированы в полной мере. На­страивайтесь на "вертикальную" обработку проектов.