Список проектов

Последний шаг на пути ко дну корзины предполага­ет перенос внимания с отдельных действий на общую картину, т.е. на ваши проекты.

Опять-таки, я определяю "проект" как любой ре­зультат, в достижении которого вы заинтересованы, требующий от вас более одного активного действия. Если вы пересмотрите список дел, которые наметили ("позвонить Фрэнку по поводу сигнализации для ма­шины", "написать Бернадетт электронное сообщение касательно материалов конференции"), то, несомнен­но, найдете в нем ряд вещей, требующих от вас более одного действия. Вопрос установки сигнализации не будет исчерпан после звонка Фрэнку, а, связавшись с Бернадетт, вам не удастся закончить подготовку к конференции.

Надеюсь, практическая причина для широкого оп­ределения проектов, которого придерживаюсь я сам, вполне очевидна: если намеченный вами первоочеред­ной шаг не позволит решить проблему, воспользуйтесь ярлычком, который бы напоминал вам о "подвешенных" делах до момента их завершения. Вам нужно составить список проектов. Он может включать любые "Проек­ты": от "Праздничная вечеринка" до "Прекращение ин­вестирования в линию продукции Widget" или "Окон­чательное утверждение пакета оплаты труда". Назначе­ние этого списка не в том, чтобы отражать приоритеты, а в том, чтобы обеспечить надежные напоминания обо всех незамкнутых циклах.

На данный момент, у вас, вероятно, намечено от тридцати

до ста проектов.

Не имеет значения, когда будет укомплектован спи­сок "Проекты": во время первичной обработки содер­жимого корзины или позже. Просто нужно в какой-то момент составить список и вести его, поскольку он яв­ляется основным ориентиром, который показывает, на каком этапе вы находитесь и к чему стремитесь.

А сейчас подумаем над тем, как обеспечить "нор­мальную работу всех систем" в сфере организации ма­териалов.

Дать задание кому-то другому

Если для выполнения следующего действия требу­ется более двух минут, спросите себя: "А обязательно ли мое вмешательство в процесс решения данной пробле­мы?" Если это не так, то задание можно передать надле­жащему субъекту в системном формате.

Передача проблемы не всегда предполагает движе­ние сверху вниз. Вы можете решить: "Этот документ нужно отдать в отдел работы с клиентами" или "Мой начальник должен взглянуть на это" или "Я хотел бы услышать мнение своего партнера по этому поводу".

"Системный формат" может предполагать одно из следующих действий.

•   Переслать электронное сообщение соответствующе­

му лицу.

•  Написать записку или дать ответ на бумаге и отпра­вить ее адресату с внутренней почтой.

•  Оставить голосовое сообщение.

•  Добавить проблему в повестку следующей личной беседы с нужным человеком.

•   Поговорить с ним или с ней непосредственно: лично

или по телефону.

Хотя все перечисленные варианты могут подейст­вовать, я бы посоветовал эксплуатировать их именно в указанном порядке, сверху вниз. Электронная почта обычно является самой быстрой формой сообщения с системой; она позволяет следить за ходом диалога, ад­ресат может обрабатывать ее в любое удобное время. Записки на бумаге занимают следующее место в списке, поскольку они тоже моментально попадают в систему, причем у адресата сразу появляется предмет, который можно использовать в качестве напоминания. Если вы передаете кому-то документ, то письменное послание, конечно же, является наилучшим форматом; как и в слу­чае электронного сообщения, адресат может обработать его в удобное для себя время. Голосовая почта также мо­жет быть эффективным средством и многие специалис­ты пользуются ею; недостаток данного формата состоит в том, что как отправитель, так и получатель, должны фиксировать ход диалога, и то, что вы говорите, не всег­да совпадает с тем, что он слышит. Далее в списке идет сохранение информации в повестке дня или в папке, которую вы готовите к следующей встрече с требуемым субъектом. Иногда подобная необходимость обусловле­на деликатностью или подробным рассмотрением воп­роса, но в данном случае проблему следует отложить до упомянутой встречи. Наименее предпочтительный ва­риант – отодвинуть на второй план все дела и заняться

непосредственным обсуждением проблемы. Это мож­но сделать сразу, но такой поступок тормозит рабочий процесс и обладает тем же недостатком, что и голосовая почта, – не позволяет следить за ходом диалога.

Отслеживание передачи материалов. Если вы пере­даете действие кому-то другому и вам не безразличен результат, тогда придется следить за процессом переда­чи. По мере того как я буду знакомить вас со следую­щей главой, посвященной организации информации, вы убедитесь, что важную категорию, с которой придется работать, составляет папка "Ожидания".

Создав собственную удобную систему, записывайте задачи, которые вы будете передавать другим людям, а затем – отслеживать, в блокнот или вкладывайте пап­ку с отдельными листами, посвященными конкретным проблемам, можете также составить перечень в катего­рии "Ожиданий" на вашем компьютере. Если вы еще не создали надежную систему, поместите записку на лис­те бумаги – "Жду: ответа от Боба" – и положите его в стопку "Подвешенных" проблем, возникшую в ходе обработки информации и лежащую на отдельном под­носе или лотке.

Что, если мяч уже на чужой половине поля? В опи­санном выше примере с ожиданием формы К-1, которая позволит вам подсчитать налоги, следующее слово уже за кем-то другим. В подобных ситуациях часто требует­ся отследить действие как делегированную задачу или как "ожидание". На листке, где написано "Подсчет на­логов", нужно написать что-то вроде: "Жду форму К-1 из компании Acme Trust" и поместить его в стопку "Под­вешенные".

Важно датировать все документы, которые вы пере­даете другим. Среди всех категорий, входящих в систе­му, эту группу документов важнее всего отслеживать. Ради нескольких раз, когда вам понадобится обратиться к информации ("Но я звонил и заказал этот материал к

12 марта"), стоит завести постоянную привычку отсле­живать эту группу.

Вы удивитесь, как много двухминутных действий можно со­. вершить даже в рамках самых важных проектов

Ничего не нужно отслеживать в процессе совер­шения первоочередных действий – их нужно просто выполнить. Впрочем, если вы что-то предпринимаете, и это не последнее действие, необходимое для завер­шения проекта, нужно выяснить, каков следующий шаг, и оценить его по аналогичному критерию. Например, если вы собираетесь заменить баллон с чернилами в своей любимой гелевой ручке и обнаруживаете, что кончились баллоны, тогда придется определить следу­ющий шаг в рамках данной задачи ("покупка баллонов в магазине") и совершить, передать или отложить дан­ное действие.

Придерживайтесь правила двух минут и вы увиди­те, насколько больше успеете сделать в процессе чистки входящего материала. Многих удивляет обилие двух­минутных действий, которые можно совершить даже в рамках самых важных проектов.

Позвольте поделиться с вами еще одним наблюдени­ем, касающимся правила двух минут, а точнее – набо­ра электронных сообщений. Если ваша рабочая среда предполагает получение больших объемов электронной почты, то вы сможете существенно увеличить произ­водительность, если повысите скорость набора текста и будете пользоваться сокращенными клавиатурными командами как в операционной системе, так и в прог­рамме обработки почты. Слишком многие специалисты по-прежнему выискивают буквы на клавиатуре и пыта­ются эксплуатировать мышку. Можно увеличить темп выполнения работ, если совместить правило двух минут с усовершенствованными навыками владения компью­тером. Я обнаружил, что многие руководители сопро­тивляются не технологическому прогрессу, а собствен­ной клавиатуре!

Правило двух минут – волшебное правило

Конечно, данный пример весьма красочный, но он показывает, насколько важными могут оказаться неко­торые из простых правил обработки информации, осо-

бенно если объемы и скорость накопления входящей информации в вашей корзине увеличиваются.

Вообще-то две минуты – это только ориентир. Если у вас есть изрядный запас свободного времени на об­работку корзины для входной информации, можете расширить допустимый интервал до пяти или десяти минут. Если нужно быстро добраться до дна корзины, чтобы решить, как использовать остаток дня с макси­мальной эффективностью, попробуйте сократить время рассмотрения каждой проблемы до одной минуты или до тридцати секунд, чтобы быстрее покончить с ними.

Когда будете знакомиться с процедурой, полезно будет засечь время на обработку нескольких проблем. Большинство клиентов, с которыми я работаю, смутно представляют себе, сколько составляют две минуты на самом деле, и существенно недооценивают возможную продолжительность определенных действий. Напри­мер, если вы собрались оставить сообщение на автоот­ветчике, а трубку берет сам адресат, то звонок обычно занимает гораздо больше времени.

Справочные материалы

Многие вещи, которые вы обнаружите в корзине, могут не требовать от вас активных действий, но пред­ставлять ценность как потенциально полезная инфор­мация по проектам и темам. В идеале, у вас уже должна быть готова система организации данных (описанная в главе 4) для обращения и хранения вспомогательной информации. Как только натыкаетесь в корзине или в электронном ящике на материал, который хотели бы сохранить в качестве архивных или вспомогательных данных, сразу включайте его в систему.

Вероятно, вы обнаружите массу разнообразных до­кументов, которые вы намеревались сохранить, но дер­жали в стопках и ящиках, потому что ваша система

1 Для этой цели прекрасно подойдет одна из вспомогатель­ных корзин. Можете временно использовать ее на стадии первич­ной обработки, чтобы собрать проблемы, которые собираетесь упорядочить позднее. В дальнейшем вы сможете использовать ее для хранения "висящих" документов, касающихся текущей рабо­ты и записанных напоминаний о последующих шагах.

справочной информации была слишком формальной или просто не существовала. Напомню, что удобная в использовании, общая система сортировки, позволя­ющая обратиться к любому материалу (который мож­но достать, не вставая с места) в течение шестидесяти секунд, является критически важным компонентом внедрения описанной методики. На "переднем крае" ре­альной жизни, если сортировка информации не проис­ходит легко, быстро и весело, вы просто накапливаете материал, а не сортируете его. А в этом случае задачи гораздо труднее обрабатывать.

Когда попадается на глаза что-то, что вы хотели бы оставить у себя, напечатайте соответствующий ярлык, наклейте его на папку и положите ее в ящик. Или на­пишите инструкцию для секретаря на самоклеющемся листке, чтобы он сделал то же самое. Когда я только на­чинал тренировать клиентов, то позволял им держать стопку материалов "для сортировки". Теперь я этого не делаю. Я обнаружил, что если вы не в состоянии сразу поместить материал в систему, то, вероятнее всего, вы не сделаете этого никогда. Если не рассортировать ма­териал сейчас, то вы вряд ли сделаете это потом.