2. Модель анализа повседневной работы

Когда вы выполняете поставленные задачи или ра­ботаете в широком смысле слова, вы участвуете в одном из трех возможных процессов:

•  Выполнение запланированной работы.

•  Выполнение работы по мере ее появления.

•  Планирование дальнейшей работы.

Выполнение запланированной работы. (далее…)

Списки первоочередных действий

Так куда же определить напоминания о первоочеред­ных действиях? В списки первоочередных действий, которые, наряду с рабочим календарем, составляют ос­нову организации управления деятельностью.

Любое действие, занимающее более двух минут, ко­торое вы не можете никому передать, нужно где-то фик­сировать. "Позвонить Джиму Смиту по поводу собра­ния бюджетного комитета", "Связаться с матерями Рэй-чел и Лоры по поводу загородного лагеря" и "Набросать идеи для ежегодной конференции по продажам" – все

это напоминания о действиях, которые следует хранить в специальных списках, или корзинах, где их можно рассматривать как возможные направления деятель­ности в конкретный момент.

Если у вас только два или три десятка подобных дел, то можно хранить напоминания о них в одном списке под названием "Первоочередные действия", к которому вы будете обращаться, как только появится свободная минутка. (далее…)

Греческая пословица

Во время тренингов и семинаров, в которых участво­вали тысячи специалистов, я узнал, что нехватка време­ни не является их основной проблемой (хотя они сами придерживаются именно такого мнения); реальную проблему представляет недостаток ясности и опреде­ленности в таких вопросах, как истинная суть проекта и требуемые первоочередные шаги на пути его внедре­ния. Именно решение первостепенных задач в момент их появления на горизонте, а не попытки разобраться во второстепенных проблемах после того, как непри­ятности уже начались, позволяет нам пожинать плоды управления деятельностью.

Дела редко застревают на одном месте из-за недостатка времени: они не могут сдвинься с мертвой точки, потому что четко не определен путь достижения результата.

Ценность подхода "снизу вверх"

За годы работы я убедился в практичности приме­нения подхода "снизу вверх" для повышения индиви­дуальной продуктивности: начинать следует с самого приземленного уровня текущей деятельности и с са­мых обыденных проблем. С интеллектуальной точки зрения, наиболее подходящий метод работы предпола­гал бы движение сверху вниз: формулировку личных и корпоративных целей, затем – определение крити­ческих задач и, наконец, сосредоточение внимания на деталях и внедрении проекта. Но проблема в том, что большинство людей опутано целым клубком повсед-

невных забот, так что у них нет почти никакой возмож­ности как следует сосредоточиться на более широких перспективах. (далее…)

Категория первоочередных шагов

Центральное место на диаграмме рабочего процесса занимает решение о том, каким будет следующий шаг. Этот шаг должен представлять физическое, зримое действие, направленное на завершение любого неза­мкнутого цикла, без исключения.

Любые действия, которые занимают меньше двух минут, и все дела, которые уже завершены, естественно, не требуют вашего внимания: они уже в прошлом. От­слеживать нужно все действия, которые должны быть совершены в конкретное время в определенный день (помечайте их в своем календаре), все задачи, которые нужно выполнить как можно скорее (их следует добав­лять в списки "Первоочередных шагов"), и, наконец,

все действия, которые могут быть сделаны другими (их следует включать в список "Ожидания").

Календарь

Напоминания о действиях, которые вы должны пред­принять, делятся на две категории: напоминания о собы­тиях, которые должны произойти в определенный день или в конкретное время, и напоминания о делах, кото­рые нужно завершить как можно скорее. Ваш календарь предназначен для хранения напоминаний первого типа.

В календаре следует отмечать три вещи:

•   действия, которые следует совершить в определен­
ное время;

•  действия, которые следует совершить в определен­ный день;

•  информацию, приуроченную к конкретным датам.

(далее…)

Модель реактивного планирования

Большинство людей сознательно считают "планиро­ванием" неестественную модель, и, поскольку она зачас-тую не имеет отношения к реальной работе и является надуманной, люди просто отказываются строить планы. По крайней мере, планы, касающиеся первоочередных

задач: приходится откладывать планирование встреч, презентаций и стратегических операций до последнего момента.

Но что происходит, если не планировать свои дейс­твия заранее? Во многих случаях наступает кризис. "Ты не взял билеты? По-моему, ты собирался это сделать!" И когда наступает этот самый последний момент, начи­нает работать модель реактивного планирования.