Брок Кисолм

Так когда же, по-вашему, большинство людей опре­деляет основную массу дальнейших действий в рамках своих проектов – когда они возникают или когда ситуа­ция становится взрывоопасной? И как вы думаете, улуч­шится ли качество их жизни, если они будут заниматься этой интеллектуальной работой сразу, а не в последний момент? Какой способ мышления позволяет бодрее шагать по жизни? Определение дальнейших действий по проектам в момент их первого появления на экра­не вашего индикатора и их последующее эффективное подразделение на категории действий, которые можно выполнить в конкретной обстановке? Или лучше не ду­мать о том, что нужно сделать, до момента, когда при­ходится что-то делать, а затем бросать монету, пытаясь наверстать упущенное и замазать дыры?

Отказ от выбора дальнейших действий до последней, крити-ческой минуты существенно снижает эффективность работы и создает излишнее внутреннее напряжение.

Большинство людей на мой вопрос о том, в какой мо­мент в их компаниях принимаются решения о дальней-

ших действиях, отвечают: "Когда все вот-вот взорвется". Одна международная корпорация, с которой я работал, провела среди сотрудников опрос об источниках стресса в организационной культуре. Основной жалобой оказа­лась работа в аварийных условиях последнего момента, которую постоянно пропагандировали руководители рабочих групп, неспособные на начальном этапе при­нять нужные решения.

Марк Твен

Кто не опускает рук? Часто это – толстокожие уваль­ни, которые берутся за дело и упорно продвигаются впе­ред, не подозревая о всевозможных опасностях. А все ос­тальные склонны вешать нос по любому поводу.

Считать налоги? Ну, уж нет! Это будет не так просто сделать. Я уверен, что в этом году все будет не так, как раньше. Я видел формы документов – они выглядят иначе. Наверно, придумали новые правила, в которых мне придется разбираться. Возможно, мне придется прочесть все эти чертовы материалы. Длинная форма, краткая форма, средняя форма? Сложить все вместе или рассортировать по отдельным папкам? Было бы неплохо попросить о снижении налогов, но для этого должны быть основания, а это означает, что понадобят­ся все чеки и квитанции. О, боже – я не знаю, на месте ли все нужные квитанции, а если мы не сможем их най­ти, но попросим о снижении налогов, нас могут прове­рить! Проверить? Внутренняя НАЛОГОВАЯ служба, ТЮРЬМА – нет, спасибо!

Вот так масса людей уже садится в тюрьму, едва взглянув на налоговые формы 1040. Только потому, что они такие впечатлительные, чувствительные и творчес­кие натуры. Я не помню, сколько раз я наблюдал подоб­ный образ мышления за годы тренировки специалистов: обычно именно смышленые и образованные люди накап­ливали самые большие горы необработанного материала в своих офисах, домах и головах. У большинства про­фессионалов, с которыми я работал, находилось хотя бы несколько больших, сложных и бесформенных проектов, загромождающих столики для бумаг или сознание. В их сознании всегда теплятся крамольные мысли: "Если мы не будем смотреть на эти проекты или думать о них, то, возможно, они не будут нас беспокоить!"

"Запирание" негативных образов всегда будет придавать вам сил.

Так где же выход? Всегда можно пропустить рюмочку. Притупить страх. Заткнуть внутренний голос. Посмот­рите, что происходит со многими людьми, едва алкоголь достигает их мозга. По идее, он должен сразу снижать запас их энергии, потому что это – депрессант; но часто люди ощущают прилив сил, по крайней мере, на первых порах. Почему? Алкоголь действительно притупляет кое-что: он на время сглаживает внутренние конфлик­ты и затемняет отрицательные картины будущего, кото­рые формируются в сознании людей. Конечно, мой запас энергии увеличится, если я перестану травмировать себя зловещими картинами будущего, где я не справляюсь с делами. Но решения, направленные на притупление от­рицательных эмоций, в лучшем случае, носят временный характер. "Рутина" никуда не исчезнет. И к сожалению, когда мы притупляем свои ощущения, мы не можем сде­лать это избирательно: вдохновение, энтузиазм и твор­ческое рвение тоже могут притупиться.

Почему самые гениальные из нас мешкают дольше всех

Поистине, у самых умных из нас больше всего непри­нятых решений и необработанных пунктов в списках. В чем причина? Подумайте о том, как наше тело реаги­рует на образы, возникающие в сознании. Оказывается, нервная система не отличает яркого представления от реальности.

Чтобы доказать это самому себе, представьте, как вы входите в супермаркет и идете по ярко освещенному от­делу фруктов и овощей. Вы уже там? Хорошо, теперь подойдите к лоткам с цитрусовыми – апельсинами, лимонами, грейпфрутами. Теперь найдите там боль­шую кучу лимонов. Рядом с ними – доска для нарезки фруктов и нож. Возьмите один из этих больших желтых

лимонов и разрежьте его на половинки. Ощутите ли­монный аромат! Плод настолько сочный, что сок про­ливается на доску. Теперь возьмите половинку лимона и разрежьте ее на половинки, чтобы у вас в руках оста­лась четверть. Хорошо, теперь вспомните, как вы ели лимоны в детстве… Возьмите свою лимонную дольку в рот и вонзите в нее зубы! Хрусть!

Если вы следовали моим инструкциям, то, вероятно, заметили, что содержание слюны у вас во рту хоть не­много увеличилось. Ваш организм по-настоящему пы­тался усвоить лимонную кислоту! Но она была только в вашем воображении!

Важность определения дальнейших действий

Моя индивидуальная задача – координировать ту ста­дию мыслительного процесса, на которой ставится воп­рос "Каковы дальнейшие действия?" В мечтах я вижу мир, где ни одна встреча, ни одна дискуссия и ни один сеанс общения не заканчивается, пока не будет четко ре­шено, нужны ли какие-то конкретные шаги и, если это так, то какие шаги необходимы или, по крайней мере, кто за них отвечает. Я вижу организации, внедряющие стандарт, согласно которому все, что оказывается на учас-тке каждого сотрудника, анализируется с точки зрения необходимости принятия активных мер и соответству­ющие решения обрабатываются надлежащим образом. Представьте себе, что можете свободно сосредоточиться на более серьезных проблемах и возможностях.

За годы работы я наблюдал небывалые сдвиги в рабо­те и производительности тех организаций, где индиви­дуумы и группы постоянно задавали ключевой вопрос: "Каков следующий шаг?" Каким бы простым ни казал­ся нам вопрос, его редко можно увидеть на надлежащем месте в системе организационных приоритетов.

Когда вопрос "Каков следующий шаг?" внедряется в орга-низационную культуру на базовом уровне, автоматически повышается эффективность работы, производительность, задачи становятся яснее и позволяют лучше сосредоточить внимание.

Одна из наиболее серьезных проблем, с которой вы можете столкнуться, когда привыкнете задавать этот

вопрос самому себе и окружающим, состоит в том, что общение с людьми, не сознающими его важности, может вас сильно разозлить. Он настолько быстро проясняет ситуацию, что работа с людьми и организационными средами, которые не внедрили его в свою деятельность, может показаться ночными кошмаром.

Все мы обязаны решать, каких результатов хотим до­стичь (если вообще есть такая необходимость) самосто­ятельно и в ходе общения с другими. И в какой-то мо­мент нам приходится определять следующее физичес­кое действие в рамках достижения любого результата, в котором мы заинтересованы. Но существует огромная разница между принятием такого решения в момент возникновения проблемы и определением первоочеред­ных шагов, когда ситуация становится взрывоопасной.

Вычерпывание воды из лодки отнимает силы, которые нужны для гребли

Я должен быть уверен в том, что любая просьба или актуальная информация, которую я записываю на авто­ответчике, пересылаю по электронной почте, довожу до сведения собеседника или выписываю на листе бумаги, попадет в систему другого человека, будет обработана, отсортирована и доступна для обращения в качестве ва­рианта дальнейших действий. Если получатель обраба­тывает только голосовые сообщения, а не электронную почту или записки на бумаге, то я вынужден ограни­чиваться только его или ее любимым носителем. Такое поведение недопустимо для организации, которая забо­тится о том, чтобы ее деятельность характеризовалась минимальными затратами.

Если нужны перемены, то вам понадобится уверен­ность в том, что необходимые инициативы найдут над­лежащую поддержку. Качество любой замкнутой сис­темы будет определяться качеством ее самого слабого звена, часто ахиллесовой пятой организации является вялая реакция руководящего лица на инициативы, ко­торые рождаются в системе.

Я замечаю подобные явления особенно часто, когда работаю в организациях, где корзины входящих мате­риалов либо вообще отсутствуют, либо переполнены и долго стоят необработанными. Такие корпоративные структуры часто страдают от прерываний, поскольку нельзя положиться на объявления, помещенные в сис­тему.

Если корпоративная культура предполагает наличие надежных систем, где все прослеживается до уровня от­дельных документов, в ней сразу чувствуется ясность. Все операции в системе выполняются на подсознатель­ном уровне и внимание каждого работника четко сфо­кусировано на проблемах. То же самое касается семей, создавших корзины для входящих материалов – роди­телей, детей, нянек, домовладельцев и всех остальных представителей постоянного круга общения членов се­мьи. Люди часто недоумевают, когда я говорю им, что мы с моей женой Кэтрин кладем разные вещи в корзи­ны друг к другу, даже когда расстояние между нами со­ставляет всего несколько футов; процедура кажется им холодной и механической. Кроме того, что подобные поступки являются проявлением вежливости, позво­ляющим не отрывать друг друга от текущей работы, такая практика укрепляет наши отношения и расши­ряет нашу свободу, поскольку механические действия выполняются в рамках системы, не отнимая внимания ни у кого из нас.

К сожалению, невозможно разработать законода­тельную базу для систем персональной организации. Каждый должен придумать собственный способ, кото­рый позволяет справляться с возникающими задачами. Впрочем, можно возложить на людей ответственность за результаты деятельности и за отслеживание и упо­рядочение всех возникающих дел. Также вы можете поделиться с ними информацией, которую почерпнули из этой книги. По крайней мере, в этом случае у них не будет оправдания, если они упустят что-то из виду.

Организации должны воспитывать культуру, допускающую, что каждому сотруднику положено сделать больше, чем он в состоянии сделать; допускается также пересмотр догово­ренностей о том, чего неделает каждый сотрудник.

Это не означает, что все должны делать все. Я наде­юсь, что описал модель, которую можно внедрить в на­шем сравнительно новом информационном обществе: она предоставляет каждому возможность для выполне­ния намного больших объемов работы, чем он или она способны выполнить. Важнейшей задачей будет отладка процесса постоянного пересмотра обязанностей всех за­интересованных лиц, чтобы никто не переживал о том, что чего-то не делает. Таков реальный интеллектуаль­ный труд на более сложном уровне. Но на этот уровень нет доступа тому, кто не располагает действенной "пу­ленепробиваемой" системой сбора сведений. Помните, вы не сможете пересмотреть соглашение с самим собой, о заключении которого вы не в состоянии вспомнить. И конечно же, вы не можете пересматривать договорен­ности с другими людьми, если их нить утрачена.

Когда группы людей поголовно внедряют требова­ние сбора ста процентов информации, они могут смело отправляться в плавание. Это не значит, что они плывут вправильном направлении или сели на нужный корабль. Это лишь означает, что корабль, на который они сели, плывет в выбранном направлении на всех парусах.