Ориентация на результат и быстрое достижение цели

За годы работы я убедился, что применение мето­дологии, изложенной в книге, позволяет людям дости­гать значительных результатов в повседневной работе. Когда вы начинаете постоянно применять методологию как основной подход к любой ситуации – от обработки электронной почты до покупки дома или компании, от организации деловых встреч до бесед с детьми – ваша личная продуктивность может подняться до заоблач­ных высот.

Многие из моих клиентов, внедривших данный ме­тод в работу,  сегодня значительно продвинулись по

службе или даже преуспели в новых видах деятель­ности. Описанные процедуры эффективно работают на уровне простых вещей, с которыми нам приходится сталкиваться ежедневно, – в контексте нашей рутинной работы. Если вы демонстрируете самому себе и окру­жающим растущую способность справляться с делами на передовой, то, вероятно, вы не задержитесь надолго в одной траншее’. Мне было очень интересно учиться и обучать других искусству решения текущих проблем на уровне взлетной полосы, где шины касаются асфаль­та, и практического применения способности создавать положительные картины результатов ко всем аспектам нашей повседневной жизни.

Употребление в заголовке термина "быстрое дости­жение цели" несколько ошибочно. Для некоторых людей основная перемена, вызванная внедрением методики, за­ключается как раз в том, что они замедляют свои жиз­ненные ритмы, перестают крутиться, как белка в колесе, и начинают думать о себе. Главное преимущество состо­ит в том, что данная методика делает вас более созна­тельным и приспособленным к достижению желаемых результатов и целей, какими бы они ни были.

"Найти способ регулярно проводить больше време­ни с дочерью" – такой же конкретный проект, как и лю­бой другой, и он, как и все остальные замыслы, требует определения дальнейших шагов. Смутное, гнетущее ощущение, что вам нужно что-то изменить в отношени­ях с дочерью, в сочетании с полным бездействием мо­жет вас убить. Я часто работаю с клиентами, готовыми отнести свои жизненные обстоятельства данного уров­ня к незавершенным делам – записывать их на бумагу,

1 Конечно, люди, которые сильнее всех прониклись идеей внедрения методики, как правило, уже находятся на пути само­совершенствования и в любом случае не думают, что год спус­тя будут заниматься той же работой. Но их тешит тот факт, что предложенные методы позволят им продвинуться к цели быстрее и с меньшими затратами.

оформлять в конкретные проекты и заботиться об оп­ределении дальнейших действий до самой финишной черты. Вероятно, это и есть наивысшее торжество ис­тинной продуктивности.

Джон Ф. Кеннеди

Один из наиболее существенных пробелов в сфере продуктивности некоторых организаций – отсутствие четкой программы действий в рамках осуществления долгосрочных проектов. Долгосрочный не означает "когда-нибудь/может быть". Проекты, цели которых далеки, все равно нужно внедрять максимально воз­можными темпами; долгосрочный просто означает "больше отдельных шагов до момента осуществления", а не "зачем определять дальнейшие действия: ведь час расплаты так далеко". Когда организация контролирует каждый проект и незамкнутый цикл, игра приобретает совсем другой характер.

Производительность повысится только после повышения активной отдачи работников. А в случае интеллектуального труда это означает заблаговременное, а не запоздалое ут­верждение программы действий.

Джордж Ф. Норденхольт

Пункты вашего списка либо кажутся вам привлека­тельными, либо вызывают отвращение: промежуточ­ного состояния не существует. Вам хочется либо за­вершить задачу, либо вообще не думать о том, что она собой представляет, и ни при каких обстоятельствах не приступать к ее решению. Часто единственным разли­чием между двумя крайностями является отсутствие решения о дальнейших действиях.

Все, что находится в ваших списках и стопках, либо привле-кает вас, либо вызывает отвращение – когда дело доходит до "рутины", промежуточного состояния не существует.

Работая с людьми, которые слушали мои семинары или проходили подготовку с моими коллегами, я обна­ружил, что один из недостатков, не позволяющих им удержаться в седле, состоит в том, что они превращают свои списки дальнейших действий в списки задач или подпроектов, вместо того, чтобы ограничиваться конк­ретными шагами. Они все равно опережают большинст­во людей по темпам работы только потому, что записы­вают напоминания, но часто застревают на месте и меш­кают с делами, поскольку вносят в списки такие пункты, как: "Встреча с оргкомитетом банкета", "День рождения Джонни", "Приемная", "Презентация слайдов".

Иными словами, дела снова становятся бесформен­ными, рутинными, а не остаются на уровне действий. По перечисленным пунктам не намечено четких даль­нейших действий, и тот, кто заполняет список подоб­ными заданиями, постоянно перегружает свое сознание при каждом взгляде на него.

Это можно назвать дополнительной работой? Яв­ляется ли определение дальнейших шагов по каждой проблеме дополнительным усилием, которого можно не прилагать? Конечно, нет. Например, если вам нужно починить автомобиль, то в определенный момент вам все равно придется определять дальнейшие действия. Проблема в том, что большинство людей тянут до по­следнего момента, когда первоочередным шагом являет­ся "Позвонить в автоклуб, чтобы они прислали тягач!"

Вы можете справиться с делами по очереди, но вам не под силу решать проблемы оптом.

Марк Твен

Это – доступная методика, которую мы в состоянии постоянно оттачивать.

Часто даже самые простые затеи заходят в тупик, потому что мы не можем окончательно решить, каким будет следующий шаг. Участники моих семинаров час­то вносят в списки такие задания, как "Отладить рабо­ту автомобиля". Является ли отладка первоочередным действием? Нет, если вы не идете к машине в рабочей одежде, с гаечным ключом в руке.

"Так каким же будет ваш следующий шаг?"

"Ой… Ну, надо отвезти машину в гараж. Ах да, снача­ла нужно узнать, возьмут ли ее в ремонт. Наверно, сле­дует позвонить в мастерскую и назначить время".

"У вас есть номер?"

"Черт, нет… У меня нет номера гаража. Фред посове­товал мне хорошую мастерскую, но номера у меня нет. Я знал, что в уравнении слишком много неизвестных".

Если не определен следующий шаг, то между текущим поло-жением вещей и желаемым результатом остается несокра­тимый разрыв.

Часто именно это и происходит с массой проблем, возникающих у различных людей. Мы смотрим на про­ект, и часть нашего сознания думает: "У меня есть не все сведения, необходимые для достижения результата". Мы знаем, что чего-то не хватает, но не знаем чего, по­этому отказываемся от осуществления проекта.

"Так каковы ваши дальнейшие действия?"

"Мне нужно узнать номер. Наверно, можно узнать его у Фреда".

"У вас есть номер Фреда?"

"У меня есть номер Фреда!"

Таким образом, на самом деле первым шагом будет "Позвонить Фреду, чтобы узнать номер мастерской".

Вы заметили, сколько предыдущих шагов нужно от­следить для того, чтобы четко определить следующее действие по проекту? Это типичный случай. В списках большинства людей присутствует масса проектов по­добного рода.

Важность определения дальнейших действий

Моя индивидуальная задача – координировать ту ста­дию мыслительного процесса, на которой ставится воп­рос "Каковы дальнейшие действия?" В мечтах я вижу мир, где ни одна встреча, ни одна дискуссия и ни один сеанс общения не заканчивается, пока не будет четко ре­шено, нужны ли какие-то конкретные шаги и, если это так, то какие шаги необходимы или, по крайней мере, кто за них отвечает. Я вижу организации, внедряющие стандарт, согласно которому все, что оказывается на учас-тке каждого сотрудника, анализируется с точки зрения необходимости принятия активных мер и соответству­ющие решения обрабатываются надлежащим образом. Представьте себе, что можете свободно сосредоточиться на более серьезных проблемах и возможностях.

За годы работы я наблюдал небывалые сдвиги в рабо­те и производительности тех организаций, где индиви­дуумы и группы постоянно задавали ключевой вопрос: "Каков следующий шаг?" Каким бы простым ни казал­ся нам вопрос, его редко можно увидеть на надлежащем месте в системе организационных приоритетов.

Когда вопрос "Каков следующий шаг?" внедряется в орга-низационную культуру на базовом уровне, автоматически повышается эффективность работы, производительность, задачи становятся яснее и позволяют лучше сосредоточить внимание.

Одна из наиболее серьезных проблем, с которой вы можете столкнуться, когда привыкнете задавать этот

вопрос самому себе и окружающим, состоит в том, что общение с людьми, не сознающими его важности, может вас сильно разозлить. Он настолько быстро проясняет ситуацию, что работа с людьми и организационными средами, которые не внедрили его в свою деятельность, может показаться ночными кошмаром.

Все мы обязаны решать, каких результатов хотим до­стичь (если вообще есть такая необходимость) самосто­ятельно и в ходе общения с другими. И в какой-то мо­мент нам приходится определять следующее физичес­кое действие в рамках достижения любого результата, в котором мы заинтересованы. Но существует огромная разница между принятием такого решения в момент возникновения проблемы и определением первоочеред­ных шагов, когда ситуация становится взрывоопасной.