Мои клиенты часто удивляются, как я иногда могу часами сидеть в их офисах, пока они опустошают ящики столов и старательно обрабатывают каждую мелочь из тех, что накопились в их сознании и на рабочих местах. Обычно они чувствуют неловкость из-за того, что позволили себе безответственно отнестись к столь большим объемам материала, но, кроме того, они считают, что я умираю от скуки. Как раз наоборот. Удивительно, но для меня данный процесс является самой увлекательной работой, которой я занимаюсь с людьми. Мне знакомы чувства свободы и облегчения, которые ожидают клиентов по окончании процедуры обработки материалов. Я знаю, что для того, чтобы пробиться сквозь ворох документов, всем нам необходим опыт, поддержка и четко сосредоточенное внимание; только в этом случае у нас вырабатываются стандарты и привычки, которые позволяют справляться с потоком информации надлежащим образом. Я знаю, насколько существенная перемена произойдет в отношениях этих людей с начальством, супругами, детьми и с собственным "я" в течение следующих нескольких часов и, будем надеяться, нескольких дней и лет.
Мне не скучно. Такая работа – одна из самых интересных задач, над которым и может трудиться человек.
Все взаимосвязано. Вы не можете четко наметить нужный шаг, если вам неизвестен требуемый результат, а поставленная цель далека от реальности, если вы не знаете, какие физические действия необходимы для ее достижения. Вы можете подойти к проблеме с любой стороны, и вам придется это сделать, если вы хотите справиться с делами.
Как сказал специалист в области комплексной тренировки сознания и мой хороший друг, Стив Снайдер: "В жизни есть только две проблемы: (1) вы знаете, чего хотите, но не знаете, как этого достичь; и/или (2) вы не
знаете, чего хотите". Если он прав (а, по-моему, это так), то существует только два решения:
• придумать цель;
• добиться цели.
Можно истолковать суждение с точки зрения моделей инь и янь, правого и левого полушарий мозга, созидателей и разрушителей – или любого эквивалента, который вам по душе. Истина в том, что энергия человеческих существ, скорее всего, имеет дуалистическую и целенаправленную природу – на всех уровнях своих ощущений мы создаем обстоятельства, еще не ставшие реальностью, и отождествляем себя с ними. А после этого мы узнаем, как нужно изменить текущее положение вещей, чтобы мир стал таким, как нам хочется, и получаем стимул к достижению этой цели.
Мы постоянно ставим перед собой цели и достигаем их.
Задачи, занимающие ваше внимание, требуют от вас соответствующих намерений: "Что это означает для меня? Почему данный предмет находится здесь? Каких результатов я хочу достичь в его отношении?" ("Что является успешным результатом?"). Все дела, которые вы относите к незавершенным, должны подразумевать существование критерия завершенности.
В жизни не существует высшего наслаждения, чем наслаждение, которое испытываешь от преодоления трудностей, достижения новых успехов, созревания новых желаний и их исполнения.

Есть другое решение: можно грамотно заглушить внутреннее беспокойство, наметив дальнейшее действие. Вы обязательно почувствуете облегчение, когда определите первоочередное действие, необходимое для того, чтобы сдвинуть с мертвой точки проект, в рамках которого вы должны что-то сделать или как-то изменить ситуацию. По сути, в окружающем мире ничего не изменится. Но перенос акцента на дело, которое ваше сознание воспринимает как выполнимое, осуществимое задание, значительно увеличит ваш запас энергии, придаст вам чувство направленности и мотивации. Если вы действительно зафиксировали все, что занимает ваше внимание, во время "очистки сознания", просмотрите список и определите первый шаг по каждому пункту. Посмотрите, что произойдет с вашим запасом энергии.
Какой бы серьезной и сложной ни была проблема, преодолейте замешательство, сделав маленький шажок к ее решению. Сделайте хоть что-то.

Моя индивидуальная задача – координировать ту стадию мыслительного процесса, на которой ставится вопрос "Каковы дальнейшие действия?" В мечтах я вижу мир, где ни одна встреча, ни одна дискуссия и ни один сеанс общения не заканчивается, пока не будет четко решено, нужны ли какие-то конкретные шаги и, если это так, то какие шаги необходимы или, по крайней мере, кто за них отвечает. Я вижу организации, внедряющие стандарт, согласно которому все, что оказывается на учас-тке каждого сотрудника, анализируется с точки зрения необходимости принятия активных мер и соответствующие решения обрабатываются надлежащим образом. Представьте себе, что можете свободно сосредоточиться на более серьезных проблемах и возможностях.
За годы работы я наблюдал небывалые сдвиги в работе и производительности тех организаций, где индивидуумы и группы постоянно задавали ключевой вопрос: "Каков следующий шаг?" Каким бы простым ни казался нам вопрос, его редко можно увидеть на надлежащем месте в системе организационных приоритетов.
Когда вопрос "Каков следующий шаг?" внедряется в орга-низационную культуру на базовом уровне, автоматически повышается эффективность работы, производительность, задачи становятся яснее и позволяют лучше сосредоточить внимание.
Одна из наиболее серьезных проблем, с которой вы можете столкнуться, когда привыкнете задавать этот
вопрос самому себе и окружающим, состоит в том, что общение с людьми, не сознающими его важности, может вас сильно разозлить. Он настолько быстро проясняет ситуацию, что работа с людьми и организационными средами, которые не внедрили его в свою деятельность, может показаться ночными кошмаром.
Все мы обязаны решать, каких результатов хотим достичь (если вообще есть такая необходимость) самостоятельно и в ходе общения с другими. И в какой-то момент нам приходится определять следующее физическое действие в рамках достижения любого результата, в котором мы заинтересованы. Но существует огромная разница между принятием такого решения в момент возникновения проблемы и определением первоочередных шагов, когда ситуация становится взрывоопасной.
![]()
Я должен быть уверен в том, что любая просьба или актуальная информация, которую я записываю на автоответчике, пересылаю по электронной почте, довожу до сведения собеседника или выписываю на листе бумаги, попадет в систему другого человека, будет обработана, отсортирована и доступна для обращения в качестве варианта дальнейших действий. Если получатель обрабатывает только голосовые сообщения, а не электронную почту или записки на бумаге, то я вынужден ограничиваться только его или ее любимым носителем. Такое поведение недопустимо для организации, которая заботится о том, чтобы ее деятельность характеризовалась минимальными затратами.
Если нужны перемены, то вам понадобится уверенность в том, что необходимые инициативы найдут надлежащую поддержку. Качество любой замкнутой системы будет определяться качеством ее самого слабого звена, часто ахиллесовой пятой организации является вялая реакция руководящего лица на инициативы, которые рождаются в системе.
Я замечаю подобные явления особенно часто, когда работаю в организациях, где корзины входящих материалов либо вообще отсутствуют, либо переполнены и долго стоят необработанными. Такие корпоративные структуры часто страдают от прерываний, поскольку нельзя положиться на объявления, помещенные в систему.
Если корпоративная культура предполагает наличие надежных систем, где все прослеживается до уровня отдельных документов, в ней сразу чувствуется ясность. Все операции в системе выполняются на подсознательном уровне и внимание каждого работника четко сфокусировано на проблемах. То же самое касается семей, создавших корзины для входящих материалов – родителей, детей, нянек, домовладельцев и всех остальных представителей постоянного круга общения членов семьи. Люди часто недоумевают, когда я говорю им, что мы с моей женой Кэтрин кладем разные вещи в корзины друг к другу, даже когда расстояние между нами составляет всего несколько футов; процедура кажется им холодной и механической. Кроме того, что подобные поступки являются проявлением вежливости, позволяющим не отрывать друг друга от текущей работы, такая практика укрепляет наши отношения и расширяет нашу свободу, поскольку механические действия выполняются в рамках системы, не отнимая внимания ни у кого из нас.
К сожалению, невозможно разработать законодательную базу для систем персональной организации. Каждый должен придумать собственный способ, который позволяет справляться с возникающими задачами. Впрочем, можно возложить на людей ответственность за результаты деятельности и за отслеживание и упорядочение всех возникающих дел. Также вы можете поделиться с ними информацией, которую почерпнули из этой книги. По крайней мере, в этом случае у них не будет оправдания, если они упустят что-то из виду.
Организации должны воспитывать культуру, допускающую, что каждому сотруднику положено сделать больше, чем он в состоянии сделать; допускается также пересмотр договоренностей о том, чего неделает каждый сотрудник.
Это не означает, что все должны делать все. Я надеюсь, что описал модель, которую можно внедрить в нашем сравнительно новом информационном обществе: она предоставляет каждому возможность для выполнения намного больших объемов работы, чем он или она способны выполнить. Важнейшей задачей будет отладка процесса постоянного пересмотра обязанностей всех заинтересованных лиц, чтобы никто не переживал о том, что чего-то не делает. Таков реальный интеллектуальный труд на более сложном уровне. Но на этот уровень нет доступа тому, кто не располагает действенной "пуленепробиваемой" системой сбора сведений. Помните, вы не сможете пересмотреть соглашение с самим собой, о заключении которого вы не в состоянии вспомнить. И конечно же, вы не можете пересматривать договоренности с другими людьми, если их нить утрачена.
Когда группы людей поголовно внедряют требование сбора ста процентов информации, они могут смело отправляться в плавание. Это не значит, что они плывут вправильном направлении или сели на нужный корабль. Это лишь означает, что корабль, на который они сели, плывет в выбранном направлении на всех парусах.